Center-Konzept

Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2011, S. 271)

Bei der Dezentralisierung geht es um die Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuweisen. Zudem werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert. Aufgrund der unterschiedlichen Entscheidungsbefugnis unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Merchant & Van der Stede, 2011, S. 270-271). Die nebenstehende Abbildung veranschaulicht diese Center-Typen anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.

Center-Typen

• Revenue-Center haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Als reine Verkaufsbetriebe werden diese Leistungen vielmehr von anderen Teilbereichen im Konzern bezogen. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungspgrogramms nach Art, Quantität und Qualität.

• Cost-Center sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind Discretionary Expense Center bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann.

• Profit-Center setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Somit verantwortet das Management sowohl die Produktion als auch den Verkauf, wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird. Bei konzerninternen Dienstleistungen hat sich der Begriff Service-Center durchgesetzt.

• Investment-Center eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für Investitionen zuständig. Ein häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der Return on Investment (ROI) dar, der Gewinn und Kapitalbasis berücksichtigt.

In der folgenden Tabelle sind die vier Arten von Center-Konzepten, die verbreiteten Messgrössen für Verantwortung und Anreize sowie die Entscheidungskompetenz genannt. Basis für die Steuerung mit den genannten Messgrössen ist die Übertragung von Zuständigkeiten an die Center-Leiter. Problematisch ist bei den Center-Konzepten allerdings die exakte Zurechnung von Kosten und Erlösen inbesondere bei internen Leistungsaustäuschen und damit die Frage der Verrechnungspreise (Bea & Göbel, 2010, S. 384-385).

Arten von Center	Messgrösse für Verantwortung und Anreiz	Entscheidungskompetenz
Revenue-Center	Erlös (z.B. Vorgabe eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm)	Wahl der absatzpolitischen Instrumente bei gegebenem Absatzprogramm
Cost-Center	Kosten (z.B. Einhaltung von Kostenbudgets)	Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses
Profit-Center	Erfolg (z.B. Betriebsergebnis, ROI, Verlust)	Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidung
Investment-Center	Rentabilität des eingesetzten Kapitals	Neben Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen auch Investitionsentscheidungen

Quellen

Literaturverzeichnis

• Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
• Merchant, K.A., Van der Stede, W.A. (2011). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, UK: Prentice Hall.
• Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung – Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Der Schweizer Treuhänder, 3/89, S. 77-84.

Weiterführende Literatur

• Hauser, M. (2011). Profit-Centers - Center-Controlling (3. Aufl.). Offenburg: VCW, Verlag für ControllingWissen.