Performance Measurement: Unterschied zwischen den Versionen

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<div>Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Gr&ouml;ssen die Leistung eines [[Dezentralisierung|dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs]] gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Kennzeichnendes Merkmal dabei ist, dass diese mithilfe von Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschr&auml;nkung von Handlungsspielr&auml;umen gehandhabt wird.</div>
Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines [[Dezentralisierung|dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs]] gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Kennzeichnendes Merkmal dabei ist, dass diese mithilfe von Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschränkung von Handlungsspielräumen gehandhabt wird.
<h2 class="ilc_heading1_Headline1">Ausrichtung des Performance Measurement</h2>
 
<div>
== Ausrichtung des Performance Measurement ==
<table style="float: right;" border="0" width="390" height="226">
[[Datei:Performance_Measurement_Simons.jpg|miniatur|350px|Zielsetzung der Bildung dezentraler Einheiten (Jung, 2011, S. 40)]]
<tbody>
 
<tr>
Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei die nebenstehende Abbildung die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen. Ein ganzheitliches Performance-Measurement-System orientiert sich zudem an der Ausgestaltung der dezentralen Einheiten. Grundsätzlich gilt es deshalb, zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managements sowie zwischen monetären und/oder nicht-monetären  Messgrössen zu unterscheiden.
<td><span style="color: #000000;"><img style="float: right;" title="Leistungsfl&uuml;sse des Unternehmens" src="/images/Performance_Measurement_Simons.jpg" alt="(Simons, 1999, S. 171)" width="420" height="221" /></span></td>
 
</tr>
=== Organisationseinheit/Management ===
<tr>
Oft wird nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Bezüglich der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So kann ein Teilbereich über Jahre eine unterdurchschnittliche Rendite erzielen oder gar Verluste machen. Dies führt zu Überlegungen, diesen Bereich zu schliessen oder zu verkaufen. Hat es der Center-Leiter aber geschafft, die Verluste zu verkleinern, hat er trotzdem eine gute Leistung erbracht. Die Leistungsmessung des Center-Leiters bildet die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im Anreizsystem festgelegt. Innerhalb des Unternehmens  
<td style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">Leistungsfl&uuml;sse des Unternehmens<span style="color: #000000;"> (</span>Simons, 1999, S. 171)</span><br /></td>
 
</tr>
==== Stufe Konzern ====
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Text
</table>
 
</div>
{| class="wikitable"
<div>Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzm&auml;rkten, wobei die nebenstehende Abbildung die Leistungsfl&uuml;sse auf diesen M&auml;rkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsfl&uuml;sse zu messen. Ein ganzheitliches Performance-Measurement-System orientiert sich zudem an der Ausgestaltung der dezentralen Einheiten. Grunds&auml;tzlich gilt es deshalb, zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managements sowie zwischen monet&auml;ren und/oder nicht-monet&auml;ren&nbsp; Messgr&ouml;ssen zu unterscheiden.</div>
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<h3 class="ilc_heading1_Headline1">Organisationseinheit/Management</h3>
! Typ !! Beschreibung !! Performance-Messung
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<div>Oft wird nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Bez&uuml;glich der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen F&auml;llen jedoch sinnvoll. So kann ein Teilbereich &uuml;ber Jahre eine unterdurchschnittliche Rendite erzielen oder gar Verluste machen. Dies f&uuml;hrt zu &Uuml;berlegungen, diesen Bereich zu schliessen oder zu verkaufen. Hat es der Center-Leiter aber geschafft, die Verluste zu verkleinern, hat er trotzdem eine gute Leistung erbracht.&nbsp;Die Leistungsmessung des Center-Leiters bildet die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im [[Anreizsystem]] festgelegt. Innerhalb des Unternehmens&nbsp;</div>
| Finanzolding || Obergesellschaft besitzt nur Kompetenz in finanzwirtschaftlichen Entscheidungen || Beispiel
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<h4>Stufe Konzern</h4>
| Managementholding || Obergesellschaft hat Kompetenz in allen finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragen, während Tochtergesellschaften in operativen Entscheidungen autonom sind || Beispiel
<div>Text</div>
|-
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| Stammhauskonzern || Konzern mit operativer Steuerung der Tochtergesellschaften || Beispiel
<table style="background-color: #f0f0f0; width: 550px;" border="2" cellpadding="4" rules="all">
|}
<tbody>
 
<tr>
==== Stufe Unternehmung ====
<td class="mceSelected"><strong>Typ</strong></td>
Text
<td class="mceSelected"><strong>Beschreibung</strong></td>
==== Monetäre/nicht-monetäre Messgrössen ====
<td class="mceSelected"><strong>Performance-Messung</strong></td>
Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis monetärer und/oder nicht-monetärer Messgrössen erfolgen. Da nicht-monetäre Messgrössen in der Diskussion um die [[Balanced Scorecard]] thematisiert werden, soll hier der Fokus auf den monetären Messgrössen liegen.
</tr>
 
<tr>
== Leistungsmessung in den Center-Typen ==
<td class="mceSelected">Finanzolding</td>
Text
<td class="mceSelected">Obergesellschaft besitzt nur Kompetenz in finanzwirtschaftlichen Entscheidungen</td>
* [[Leistungsmessung bei Revenue-Centern]]: Basiert auf Auswertungen aus der Kosten- und Erlösrechnung.
<td class="mceSelected">&nbsp;</td>
* [[Leistungsmessung bei Cost-Centern]]: Basiert auf Auswertungen aus der Kosten- und Erlösrechnung.
</tr>
* [[Leistungsmessung bei Profit-Centern]]: Im Zentrum stehen bei Profit-Center Messgrössen der Erfolgsrechnung. Teilweise wird in der Praxis auch eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt.
<tr>
* [[Leistungsmessung bei Investment-Centern]]: Diese erfolgt über absolute Gewinngrössen und Kennzahlen. Häufig wird hierbei zwischen Messgrössen der Erfolgsrechnung, Renditegrössen sowie wertorientierten Grösse unterschieden.
<td class="mceSelected">Managementholding</td>
 
<td class="mceSelected">Obergesellschaft hat Kompetenz in allen finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragen, w&auml;hrend Tochtergesellschaften in operativen Entscheidungen autonom sind</td>
 
<td class="mceSelected">&nbsp;</td>
 
</tr>
== Quellen ==
<tr>
=== Literaturverzeichnis ===
<td class="mceSelected">Stammhauskonzern</td>
* Simons, R. (1999). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
<td class="mceSelected">Konzern mit operativer Steuerung der Tochtergesellschaften</td>
* Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung – Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jahrgang, S. 932-956.
<td class="mceSelected">&nbsp;</td>
=== Weiterführende Literatur ===
</tr>
Das
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<h4>Stufe Unternehmung</h4>
<p>Text</p>
<h3>Monet&auml;re/nicht-monet&auml;re Messgr&ouml;ssen</h3>
<p>Grunds&auml;tzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis monet&auml;rer und/oder nicht-monet&auml;rer Messgr&ouml;ssen erfolgen. Da nicht-monet&auml;re Messgr&ouml;ssen in der Diskussion um die [[Balanced Scorecard]] thematisiert werden, soll hier der Fokus auf den monet&auml;ren Messgr&ouml;ssen liegen.</p>
<h2>Leistungsmessung in den Center-Typen</h2>
<p>Text</p>
<ul>
<li>
<div>[[Leistungsmessung bei Revenue-Centern]]: Basiert auf Auswertungen aus der Kosten- und Erl&ouml;srechnung.</div>
</li>
<li>
<div>[[Leistungsmessung bei Cost-Centern]]:&nbsp; Basiert auf Auswertungen aus der Kosten- und Erl&ouml;srechnung.</div>
</li>
<li>
<div>[[Leistungsmessung bei Profit-Centern]]: Im Zentrum stehen bei Profit-Center Messgr&ouml;ssen der Erfolgsrechnung. Teilweise wird in der Praxis auch eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt.</div>
</li>
<li>
<div>[[Leistungsmessung bei Investment-Centern]]: Diese erfolgt &uuml;ber absolute Gewinngr&ouml;ssen und Kennzahlen. H&auml;ufig wird hierbei zwischen Messgr&ouml;ssen der Erfolgsrechnung, Renditegr&ouml;ssen sowie wertorientierten Gr&ouml;sse unterschieden.</div>
</li>
</ul>
<h2>Quellen</h2>
<h3>Literaturverzeichnis</h3>
<div>Simons, R. (1999). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.</div>
<div>Weilenmann, P. (1989). Dezentrale F&uuml;hrung &ndash; Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift f&uuml;r betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jahrgang, S. 932-956.</div>
<h3>Weiterf&uuml;hrende Literatur</h3>
<div>Das</div>

Version vom 31. August 2012, 09:44 Uhr

Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Kennzeichnendes Merkmal dabei ist, dass diese mithilfe von Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschränkung von Handlungsspielräumen gehandhabt wird.

Ausrichtung des Performance Measurement

Zielsetzung der Bildung dezentraler Einheiten (Jung, 2011, S. 40)

Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei die nebenstehende Abbildung die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen. Ein ganzheitliches Performance-Measurement-System orientiert sich zudem an der Ausgestaltung der dezentralen Einheiten. Grundsätzlich gilt es deshalb, zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managements sowie zwischen monetären und/oder nicht-monetären Messgrössen zu unterscheiden.

Organisationseinheit/Management

Oft wird nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Bezüglich der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So kann ein Teilbereich über Jahre eine unterdurchschnittliche Rendite erzielen oder gar Verluste machen. Dies führt zu Überlegungen, diesen Bereich zu schliessen oder zu verkaufen. Hat es der Center-Leiter aber geschafft, die Verluste zu verkleinern, hat er trotzdem eine gute Leistung erbracht. Die Leistungsmessung des Center-Leiters bildet die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im Anreizsystem festgelegt. Innerhalb des Unternehmens

Stufe Konzern

Text

Typ Beschreibung Performance-Messung
Finanzolding Obergesellschaft besitzt nur Kompetenz in finanzwirtschaftlichen Entscheidungen Beispiel
Managementholding Obergesellschaft hat Kompetenz in allen finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragen, während Tochtergesellschaften in operativen Entscheidungen autonom sind Beispiel
Stammhauskonzern Konzern mit operativer Steuerung der Tochtergesellschaften Beispiel

Stufe Unternehmung

Text

Monetäre/nicht-monetäre Messgrössen

Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis monetärer und/oder nicht-monetärer Messgrössen erfolgen. Da nicht-monetäre Messgrössen in der Diskussion um die Balanced Scorecard thematisiert werden, soll hier der Fokus auf den monetären Messgrössen liegen.

Leistungsmessung in den Center-Typen

Text


Quellen

Literaturverzeichnis

  • Simons, R. (1999). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  • Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung – Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jahrgang, S. 932-956.

Weiterführende Literatur

Das

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