Verrechnungspreise

Verrechnungspreise sind Wertansätze, die sich rechnerisch abgegrenzte Bereiche eines Unternehmens oder Konzerns für ihre innerbetrieblichen Leistungen (Güter und Dienstleistungen) gegenseitig verrechnen. Oft werden Verrechnungspreise auch als Transfer- oder Lenkpreise bezeichnet (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 577). Die jeweiligen Wertansätze beeinflussen die Erlöse und Bezugskosten und somit die Ergebnissituation der beteiligten Unternehmensbereiche, weshalb Verrechnungspreise zu den wichtigsten Instrumenten der dezentralen Unternehmenssteuerung zählen (Pfaff & Stefani, 2006, S. 1).

Funktionen von Verrechnungspreisen

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<img style="float: right;" title="Zielsetzung der Bildung dezentraler Einheiten" src="http://oi49.tinypic.com/io44lu.jpg" alt="(Simons, 1999, S. 160)" width="420" height="247" />

Güter- und DL-Flüsse zwischen Geschäftseinheiten (Simons, 1999, S. 160)

Die nebenstehende Abbildung visualisiert den grundlegenden Zusammenhang zwischen Transferpreisen und ihrem Einfluss auf die Erfolgssituation dezentraler Teileinheiten. In diesem Beispiel beschafft die Geschäftseinheit A Güter und Dienstleistungen am externen Markt und verarbeitet diese zu Halbfabrikaten. Diese werden einerseits im externen Markt an Dritte und andererseits intern an die Geschäftseinheit B geliefert und verrechnet. B verarbeitet die Halbfabrikate zu Konsumgütern, die sie wiederum an externe Grosskunden sowie intern an die Vertriebsgesellschaft C verkauft. Die Vertriebsgesellschaft C vertreibt über ihr Filialnetz die Produkte an die Endkunden.

Für die liefernde Einheit A entsteht somit ein Ertrag, der bei Einheit B als Materialaufwand erfasst wird. Die Einheit B ihrerseits generiert einen Ertrag aus der Lieferung an Einheit C, die in entsprechender Höhe deren Materialaufwand belastet. Folglich beeinflusst die Höhe des Transferpreises den Gewinn beider Einheiten und damit zahlreiche Entscheidungssituationen.

Erfolgsermittlungsfunktion

Verrechnungspreise sind in dezentralen Unternehmensorganisationen notwendig, weil sie eine Erfolgslokalisierung ermöglichen, wenn Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen bestehen. Der Bereichserfolg wiederum ist die Grundlage für Entscheidungen des Bereichsmanagements wie auch des Unternehmens, das strategische Massnahmen oder Mitteilzuteilungen damit verbindet (Ewert&Wagenhofer, S. 580).

Koordinationsfunktion (Lenkungsfunktion)

Das Management von Teilbereichen soll in seinem Verantwortungsbereich bestmöglich wirtschaften, wozu ein Anreizsystem mittels geeigneten Messgrössen zusätzlich motiviert. Dies kann jedoch dazu führen, dass die aus Entscheidungen der einzelnen Divisionen aus Sicht des Gesamtunternehmens ungünstig sind. Die Effekte von Bereichsentscheidungen auf andere Bereiche sind Externalitäten, die nicht in die Entscheidungsfindung des Bereichsmanagements einfliessen. Deshalb kann mittels Verrechnungspreisen auf diese dezentralen Entscheidungen Einfluss genommen werden.

Steuer-Minimierung

Steuerrechtliche Effekte treten dann auf, wenn es steuerlich unterschiedliche Konsequenzen hat, wo ein bestimmter Gewinn anfällt. Bei grenzüberschreitenden Leistungen entstehen Anreize, Gewinne in Ländern mit geringer Steuerbelastung zu erzielen. In Bezug auf diese internationalen Verrechnungspreise hat die OECD Richtlinien erlassen, die einheitliche Verrechnungspreismethoden empfehlen. Dennoch bleibt den Unternehmen bei der Aufteilung des erwirtschafteten Gewinns ein gewisser Spielraum. Grundsätzlich kann diese Funktion deshalb der Erfolgsermittlungs- bzw. Erfolgssteuerungsfunktion zugerechnet werden.

Ziele und Zielkonflikte

Aus den Funktionen von Verrechnungspreise lassen sich Ziele sowie auftretende Zielkonflikte identifizieren. Prioritär wird mit „korrekten“ Verrechnungspreisen angestrebt, eine gerechte Allokation von Kosten und Erträgen innerhalb der Unternehmung zu erreichen. Genauso steht die Leistungsbeurteilung von dezentralen Einheiten sowie das zielorientierte Verhalten im Fokus. Neben der Steuerminimierung verfolgen Verrechnungspreise auch die Zielsetzung, den internen Mittelfluss zu optimieren und Devisenkontrollen oder gar  -beschränkungen zu vermeiden.

Die Ziele stehen in der Unternehmenspraxis häufig in Konkurrenz und können sogar kontraproduktive Auswirkungen haben. Besonders zwischen der Erfolgsermittlungs- und Koordinationsfunktion zeigt sich dieser Zielkonflikt. Angenommen ein Unternehmen möchte einer Vertriebsgesellschaft möglichst hohen Preisspielraum zugestehen und erlaubt ihr deshalb den Bezug von internen Vorleistungen zu Grenzkosten. Bei linearem Kostenverlauf bleibt der die Vorleistungen erzeugende Bereich folglich auf seinen Fixkosten sitzen, während die Vertriebsgesellschaft einen hohen Deckungsbeitrag erzielt. Diese Bereichsgewinne bzw. -verluste sind dann für die Erfolgsermittlung wertlos. Ähnlich sind steueroptimale Verrechnungspreise für die interne Steuerung äusserst ungünstig.

Methoden der Preisermittlung

In Theorie und Praxis ist eine Vielzahl von Methoden bekannt, wie Verrechnungspreise zu bestimmen sind. Als Alternativen werden dabei ganz grob die folgenden vier Typen unterschieden:

• Marktbasierte Verrechnungspreise basieren die Bestimmung des Verrechnungspreises auf dem Preis, den bei vergleichbaren Verhältnissen zwei unabhängige Unternehmen vereinbaren würden. Im optimalen Fall existiert bereits ein Markt, auf dem das Zwischenprodukt zu einem einheitlichen Preis angeboten wird.
• Kostenbasierte Verrechnungspreise gehen von Ist- oder Standardkosten der leistungsabgebenden Einheit aus. Die Verrechnung erfolgt dabei zu reinen Grenzkosten (variablen) Kosten, vollen Kosten oder Vollkosten zuzüglich eines Gewinnaufschlags.
• Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise sind das Ergebis von Verhandlungen zwischen leistungsabgebenden und -beziehenden Teileinheiten. Die Bereiche geniessen bei dieser Methode eine grosse Autonomie, weshalb es auch möglich sein muss, interne Geschäfte ablehnen zu können.
• Internationale Verrechnungspreise bezeichnen Preise, die der Bewertung von grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen zwischen Konzerngesellschaften dienen. Dabei spielen steuerrichtliche Aspekte eine bedeutende Rolle.

Die effektive Gestaltung und Implementierung einer Verrechnungspreispolitik erweist sich als überaus schwierig. Die aus der Theorie bekannten konzeptionellen Ansätze erweisen sich nicht selten als ungeeignet für spezifische Situationen. Daraus wächst die Erkenntnis, dass es den richtigen Verrechnungspreis nicht gibt. Trotzdem ist es möglich anhand einiger Kriterien eine Empfehlung zur Wahl eines geeigneten Ansatzes zu machen.

Sofern ein kompetitiver Markt vorhanden ist, sind Marktpreise (gegebenenfalls ohne Verkaufs- und Distributionskosten) anzuwenden. Bei schlecht spielenden bzw. intransparenten Märkten, differenzierten Produkten oder kleinen Mengen bieten ausgehandelte Preise auf Grundlage von Marktpreisen (Opportunitätskosten) eine Lösungsmöglichkeit. Wenn gar kein Markt existiert können Verrechnungspreise auf Basis der variablen Kosten mit zusätzlichem Fixkostenbeitrag weiterhelfen.

Quellen

Literaturverzeichnis

Ewert, R. & Wagenhofer, A. (2008). Interne Unternehmensrechnung (7. Aufl.). Berlin: Springer.

Pfaff, D. & Stefani, U. (2006). Verrechnungspreise im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis. Universität Zürich. 

Simons, R. (1999). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Weiterführende Literatur

Stocker, R. & Studer, C. (2009). <a title="Bestimmung von Verrechnungspreisen. Ausgewählte Aspekte der schweizerischen Praxis." href="https://elearning.hslu.ch/ilias/ilias.php?ref_id=1761475&page=Verrechnungspreise&wpg_id=2554&cmd=downloadFile&cmdClass=ilwikipagegui&cmdNode=k5:k6:kd&baseClass=ilwikihandlergui&file_id=il__file_1882145">Bestimmung von Verrechnungspreisen. Ausgewählte Aspekte der schweizerischen Praxis.</a> Der Schweizer Treuhänder, 5/2009, S. 386-393.