Marktbasierte Verrechnungspreise

Geprüft: Positiv beurteilt

Eine Methode zur Bewertung von innerbetrieblichen Leistungen sind die marktbasierten Verrechnungspreise. Dieser Verrechnungspreistyp besagt, dass die Preise, welche zwischen verbundenen Unternehmen für Lieferung und Leistung verrechnet werden, den Preisen entsprechen müssen, die unabhängige Unternehmen unter sonst gleichen Marktbedingungen vereinbart hätten (Schwerdt, 2013, S. 137). In der Praxis ist die Verwendung marktbasierter Verrechnungspreise stark verbreitet (Martini, 2007, S. 20). Die breite Akzeptanz entsteht vor allem wegen der optimalen Umsetzung der Lenkungs- und Erfolgsermittlungsfunktion von Verrechnungspreisen. Es müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein, damit die marktbasierte Verrechnungspreismethode aus betriebswirtschaftlicher Sicht geeignet umgesetzt werden kann. Falls dies nicht der Fall ist, wird oft auf kostenbasierte Verrechnungspreise zurückgegriffen (Weber & Schäffer, 2014, S. 216, 227).

Ziel und Zweck

Strategie

Beim Einsatz von Marktpreisen wird der Marktpreismechanismus laut Ossadnik (2009) auf Unternehmen und Konzerne übertragen (S. 248). Das heisst, es soll sich jeder einzelne Bereich (Division) wie ein selbstständig am Markt tätiges Unternehmen verhalten (Fischer, Möller & Schulze, 2015, S. 458). Ziel dabei ist eine Simulation des Marktes und somit eine unabhängige Bewertung der transferierten Leistung. Dabei orientieren sich die einzelnen Sparten oder Divisionen an den durch Angebot und Nachfrage auf einem externen Markt zustande gekommenen Preis (Ossadnik, 2009, S. 248).

Voraussetzungen für die Anwendung

Strategie Kultur

Die Marktpreise sind an einen vollkommenen Markt geknüpft, welcher gemäss Coenenberg, Fischer und Günther (2012) im Idealfall mehrere Voraussetzungen erfüllen sollte (S. 719). Es muss ein externer Markt vorhanden sein und zwar mit einem einheitlichen Preis für die entsprechenden Produkte. Die beziehenden und liefernden dezentralen Unternehmensbereiche müssen eigenständigen Marktzugang haben (Ossadnik, 2009, S. 247-248). Heuer (2011) nennt als weitere Voraussetzung, dass die extern gehandelten Produkte die intern produzierten Leistungen ersetzen könnten. Ausserdem muss der Marktpreis beständig sein (S. 212). Darüber hinaus dürfen die Marktpreise nicht durch Angebots- und Nachfrageverhalten der einzelnen Bereiche beeinflussbar sein. Das heisst, der Marktpreis sollte zur jeweiligen Entscheidung passen. Eine kurzfristige Preisgestaltung bspw. in Form einer Kampfansage eines Konkurrenten darf die Suche nach einer länger dauernden Beziehung nicht beeinträchtigen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576; Fischer et al., 2015, S. 459). Rechnerisch erfassbare Synergieeffekte, die bei externer Lieferung bzw. externem Bezug entfallen, müssen berücksichtigt werden (vgl. modifizierter Marktpreis). Des Weiteren dürfen keine nicht rechnerisch erfassbaren Verbundvorteile bestehen (bspw. geringere Qualität, Unsicherheit der Belieferung, Gefahr des Geheimnisverlustes etc.) (Coenenberg et al., 2012, S. 719). Für Ewert und Wagenhofer (2014) ist deshalb klar, dass je besser diese Voraussetzungen gegeben sind und je vollkommener der Markt für ein Gut bzw. eine Leistung ist, desto besser eignet sich der Marktpreis als Verrechnungspreis (S. 576).

Sind die oben genannten Voraussetzungen nicht erfüllt, ist eine differenzierte Betrachtung erforderlich, welche entscheidet bzw. beurteilt, in welchen Fällen ein marktbasierter Verrechnungspreis die Lenkungsfunktion erfüllen kann (Ossadnik, 2009, S. 248). Ist eine konkrete Marktpreisfindung zu aufwendig oder ist die Voraussetzung des vollkommenen Marktes nicht ausreichend gegeben, greift man oft auf kostenbasierte Verrechnungspreise zurück (Weber & Schäffer, 2014, S. 216).

Methoden der Preisermittlung

Die Bestimmung des Verrechnungspreises basiert auf dem Marktpreis des gehandelten Zwischenprodukts (Ossadnik, 2009, S. 247). Laut Martini (2007) kann der marktbasierte Verrechnungspreis anstatt vom Marktpreis des Zwischenprodukts, auch vom Marktpreis des Endprodukts abgeleitet werden (S. 20). Falls dem Unternehmen durch den internen Absatz keinerlei Vor- oder Nachteile entstehen, so ist der Marktpreis identisch mit den internen Opportunitätskosten. Dadurch kann der Marktpreis als Verrechnungspreis übernommen werden (Jost, 2009, S. 365). Trotzdem gibt es nicht viele Situationen, wo externe Marktpreise als optimale Verrechnungspreise angesehen werden. Um eine für das Gesamtunternehmen optimale dezentrale Entscheidung (Lenkungsfunktion) zu treffen, wird also der Verrechnungspreis häufig nicht exakt dem Marktpreis entsprechen. Er dient lediglich zur Ermittlung der Opportunitätskosten und stellt damit eine Entscheidungshilfe dar. Damit wird die Untergrenze des möglichen marktbasierten Verrechnungspreises bestimmt (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 581). Viele Unternehmungen passen die externen Marktpreise zudem an, so dass die Unterschiede zwischen internem und externem Absatz berücksichtigt werden (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 271).

Tatsächlicher Marktpreis

Falls beide Bereiche einen uneingeschränkten externen Markt nutzen können, muss der Verrechnungspreis sogar gleich dem Marktpreis für das Zwischenprodukt oder der internen Leistung gesetzt werden. Ansonsten würde es zu keinem internen Leistungstransfer kommen. Denn zunächst muss der Verrechnungspreis grösser oder gleich dem Marktpreis sein, damit der leistende Bereich überhaupt interne Abnehmer beliefert. Umgekehrt muss aus Sicht des empfangenden Bereichs der Verrechnungspreis kleiner oder gleich dem Marktpreis sein, damit er sich nicht nur am externen Markt versorgt. Daher ergibt sich Verrechnungspreis gleich Marktpreis. Die Verwendung von Marktpreisen hängt allerdings nicht davon ab, ob die Bereiche den Zwischenproduktemarkt auch tatsächlich nutzen dürfen. Die Unternehmensleitung kann verlangen, dass diese bei Vorhandensein interner Nachfrager oder Anbieter benutzt werden müssen. Umgekehrt kann die Entscheidung auch den Bereichen übergeben werden, wieweit sie auf unternehmensinterne Leistungen zurückgreifen wollen oder nicht. Auf diese Weise soll Wettbewerb ins Unternehmen kommen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 577).

Praxisbeispiel

Die HeidelbergCement AG zählt zu den führenden Baustoffherstellern der Welt. Dabei ist das Unternehmen in folgende Geschäftsbereiche gegliedert: Zement, Zuschlagsstoffe und Beton, Bauprodukte sowie Konzernservice. Die einzelnen Geschäftsbereiche erbringen gegenseitig Leistungen. Gemäss dem Geschäftsbericht 2009 erzielten die vier Geschäftsbereiche folgende Umsätze mit anderen Geschäftsbereichen (Fischer et al., 2015, S. 459; HeidelbergCement AG, 2009, S. 88-89):

Geschäftsbereich Umsatz in EUR
Zement 712 Mio.
Zuschlagsstoffe und Beton 30 Mio.
Bauprodukte 6 Mio.
Konzernservice 288 Mio.

Die Verrechnungspreise wurden auf marktorientierter Basis ermittelt (HeidelbergCement AG, 2009, S, 110). Dieses Beispiel zeigt, dass auch bei grossen international agierenden Unternehmen diese Verrechnungspreismethode Anwendung findet.

Modifizierter Marktpreis

Um den optimalen marktbasierten Verrechnungspreis zu bestimmen, sind gelegentlich Anpassungen nötig. So sind bspw. Marktpreise der innerbetrieblichen Leistung einerseits um mögliche Absatz- und Versandkosten zu verringern, andererseits um innerbetriebliche Transportkosten zu erhöhen (Fischer et al., 2015, S. 461). Damit werden Kosten berücksichtigt, welche im Gegensatz zu externen Lieferungen bei innerbetrieblichen Lieferungen wegfallen. Diese angepasste Verrechnungspreisgrundlage nennt sich modifizierter Marktpreis. Eine solche Modifikation kann folgendermassen aussehen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 581-582):

Marktpreis der internen Leistung Fr. 55.00
- Absatzkosten Fr. 2.00
- Versandkosten Fr. 3.00
- entfallende Marketingkosten Fr. 4.00
- kalkulatorische Zinsen auf Forderungen Fr. 1.00
+ innerbetriebliche Transportkosten Fr. 2.00
= Verrechnungspreis Fr. 47.00

Dieser Verrechnungspreis entspricht dem Grenzpreis des liefernden Bereichs, wobei der gesamte Vorteil aus der internen Leistung beim beziehenden Bereich liegt. Als alternative Modifikation kann der Marktpreis um die entfallenden Beschaffungsnebenkosten erhöht werden. Dies würde den Grenzkosten des beziehenden Bereichs entsprechen. Der gesamte Vorteil entsteht dann beim liefernden Bereich. Es kann auch eine Zwischenlösung angewendet werden, wobei entweder die obigen beiden Methoden kombiniert oder der Vorteil gleichmässig aufgeteilt wird (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 581-582).

Beispiel

Der Marktpreis beträgt 100 und dem liefernden Bereich entfallen Kosten bei interner statt externer Lieferung im Wert von 5. Die dem beziehenden Bereich zusätzlich anfallenden Kosten bei externem Bezug betragen 3. Der gesamte Vorteil aus der internen Lieferung (Synergieeffekt) beträgt also 8. Das sind die „Kosten“, die bei Nutzung des Marktes anfallen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 582).

  • Grenzpreis des liefernden Bereiches: 100 - 5 = 95
  • Grenzpreis des beziehenden Bereiches: 100 + 3 = 103
  • Gleichmässige Aufteilung des Vorteils: 100 - 5 + ((5+3)/2) = 99
  • Kombination der Methoden: 100 - 5 + 3 = 98

Beurteilung der Methode

In den nachfolgenden Abschnitten werden die Vor- und Nachteile der marktbasierten Verrechnungspreise aufgeführt. Diese sollen die Eignung dieser Verrechnungspreismethode erläutern.

Vorteile

Strategie Kultur

Die Hauptvorteile dieser Verrechnungspreismethode bestehen darin, dass einerseits der Gewinn des Gesamtunternehmens sowie der dezentralen Einheiten optimiert und andererseits die Teilerfolge der einzelnen Divisionen ausgewiesen werden. Dadurch werden die Autonomie der Bereiche sowie die Kontrollierbarkeit der Erfolge gewährleistet (Coenenberg et al., 2012, 719-720; Ossadnik, 2009, S. 248). Zudem besteht bei dieser Methode auch kein Konflikt zwischen Lenkungs- und Erfolgsermittlungsfunktion von Verrechnungspreisen. Somit ist die Wahrscheinlichkeit der internen Akzeptanz gross, vorausgesetzt die Marktpreisinformationen sind transparent (Weber & Schäffer, 2014, S. 216).

Ein weiterer Vorteil eines marktbasierten Verrechnungspreises ist die geringe Manipulierbarkeit. Der Marktpreis ist nicht von den Informationen der Bereichsmanager abhängig und stellt somit eine objektive Grösse dar. Aufgrund der Markttransparenz ist der Manipulationsspielraum nur sehr klein (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 576; Ossadnik, 2009, S. 248). Weitere Vorteile sind die Einfachheit der marktbasierten Verrechnung sowie die Indikatorfunktion über die Profitabilität von Unternehmensbereichen (Simons, 2014, S. 180). Wird ersichtlich, dass ein Bereich langfristig zu künftigen Marktpreisen keinen Gewinn erzielen kann, muss ein Abstoss dieses Bereiches in Frage gestellt werden. Denn das Unternehmen wäre ohne diesen Bereich möglicherweise günstiger gestellt (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 577).

Die Verwendung von Marktpreisen als Verrechnungspreise sehen Merchant und Van der Stede (2012) als die optimale Variante. Dies jedoch ebenfalls unter dem Vorbehalt, dass ein vollkommener Markt dafür existiert. Durch die Verwendung von Marktpreisen als Verrechnungspreise werden sowohl die beziehenden als auch die liefernden Unternehmensbereiche ihre Entscheidungen aus Unternehmensperspektive optimal gestalten. Ausserdem vereinfacht dies den Leistungsvergleich der verschiedenen Profit Center (S. 270).

Auch Heuer (2011) betrachtet die Verwendung von marktbasierten Verrechnungspreisen als die attraktivste Variante. Ist der Markt vollkommen, führt eine Orientierung an Marktpreisen zudem zu einer gesamtoptimalen Koordination. Die innerbetrieblichen Leistungen bringen dann im Unterschied zur Marktbeziehung weder Vor- noch Nachteile, weil die Bereiche unabhängig voneinander sind. Je höher die Vollkommenheit des Marktes ist, desto eher haben sich die Verrechnungspreise am Marktpreis zu orientieren (S. 212-213).

Nachteile

Struktur

Die Umsetzung der marktbasierten Verrechnungspreise erweist sich in der Praxis als schwierig. Wie bereits erwähnt, steht diese Form der Verrechnungspreismethode in der Unternehmenspraxis starken Restriktionen gegenüber. Die Bedingungen des vollkommenen Marktes sind selten erfüllt, denn die hergestellten Zwischenprodukte sind nicht immer substituierbar (Coenenberg et al., 2012, S. 732). Entweder sind die Güter spezialisiert (bspw. einzigartig gestaltete elektronische Komponenten) oder Preise können nicht ermittelt werden, ohne ein Angebot des Lieferanten basierend auf exakten Mengen und Spezifikationen einzuholen (Simons, 2014, S. 179-180). Hinzu kommt, dass der Verrechnungspreis nicht eindeutig bestimmt werden kann, wenn unterschiedliche Güter mit unterschiedlichen Preisen das entsprechende Produkt substituieren können (Coenenberg et al., 2012, S. 732). Ausserdem ist die Voraussetzung eines einheitlichen Preises problematisch. Aufgrund von Rabatten, Boni und Skonti existieren vielfach keine einheitlichen Preise (Ossadnik, 2009, S. 251-252). Für innerbetrieblich erstellte Leistungen besteht häufig gar kein Markt, da diese auf die Bedürfnisse der nachfragenden Bereiche abgestimmt sind. Dadurch wird der Vergleich mit einer am externen Markt beziehbaren Leistung verunmöglicht (Weber & Schäffer, 2014, S. 216). Zudem wird die wirtschaftliche Autonomie der Divisionen durch Liefer- und Bezugsbeschränkungen eingeengt, wodurch sich die Wettbewerbsstruktur im Unternehmen nicht aufrechterhalten lässt (Coenenberg et al., 2012, S. 732).

Auch für Ossadnik (2009) sind die Problembereiche des marktbasierten Verrechnungspreises die Annahme eines vollkommenen Marktes sowie der wirtschaftlichen Unabhängigkeit der verschiedenen Unternehmensbereiche und die Austauschbarkeit der innerbetrieblichen Leistungen. Der einmal festgelegte marktbasierte Verrechnungspreis muss laufend überprüft werden. Die Rahmenbedingungen des Marktes ändern sich und so auch die Marktpreise. Trotzdem macht es keinen Sinn, den Verrechnungspreis bei jeder Marktpreisänderung anzupassen. Der Aufwand dafür wäre viel zu hoch. Zudem wären die Abnehmer- sowie Lieferdivisionen bei jeder Verrechnungspreisanpassung gefordert, ihre Entscheidung über interne oder externe Lieferung beziehungsweise Beschaffung zu überdenken (S. 251-252).

Steuerlicher Aspekt

Strategie Struktur

Sind die verschiedenen Unternehmensbereiche auch eigenständige Unternehmen in verschiedenen Ländern, so haben die Verrechnungspreise international gesehen steuerlich grosse Auswirkungen. Ein marktbasierter Verrechnungspreis ist in diesem Fall eine der anerkanntesten Varianten der innerbetrieblichen Verrechnung. Marktbasierte Verrechnungspreise entsprechen aus steuerlicher Sicht dann der Preisvergleichsmethode (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 577). Im (internationalen) Steuerrecht gilt der sogenannte Fremdvergleichsgrundsatz. Die Auslegung dieses Grundsatzes kann aber auf verschiedene Arten erfolgen (Martini, 2007, S. 22-24). In Anlehnung an die OECD lassen sich transaktionsbezogene sowie gewinnbezogene Methoden der Verrechnungspreisermittlung unterscheiden. Zwei der transaktionsbezogenen Methoden beziehen sich dabei auf den Marktpreis (Weber & Schäffer, 2014, S. 219-220). Mit der Preisvergleichsmethode wird direkt der Marktpreis des Zwischenprodukts übernommen. Bei der Wiederverkaufspreismethode leitet sich der Verrechnungspreis vom Marktpreis des Endprodukts ab, das heisst, es wird eine Marge für Kosten und Gewinn abgezogen (Martini, 2007, S. 22-24).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Coenenberg, A. G., Fischer, T. M. & Günther, T. (2012). Kostenrechnung und Kostenanalyse (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • Ewert, R. & Wagenhofer, A. (2014). Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.). Berlin: Springer.
  • Fischer, T. M., Möller, K. & Schultze, W. (2015). Controlling. Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • HeidelbergCement AG. (2009). Geschäftsbericht 2009: Substanz und Potenzial. Online (03.03.2016): http://www.heidelbergcement.com/de/system/files_force/assets/document/7b/19/gb_2009_de_web.pdf?download=1
  • Heuer, K. R. (2011). Controlling. Basislerneinheiten und Fallstudien. München: Oldenbourg.
  • Jost, P.-J. (2009). Organisation und Koordination: Eine ökonomische Einführung (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
  • Martini, J. T. (2007). Verrechnungspreise zur Koordination und Erfolgsermittlung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
  • Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
  • Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.
  • Schwerdt, D. (2013). Verrechnungspreismethoden und Ökonomische Analyse. In: R. Dawid & K. Dorner (Hrsg.). Verrechnungspreise. Grundlagen und Praxis (S. 137-197). Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.
  • Weber, J. & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Weiterführende Literatur

Autoren

Luka Milakovic, Lukas Portmann, Romana Ruoss, Anja Steiner