Zero-Based Budgeting

Das Zero-Based Budgeting (ZBB) ist ein Budgetierungsverfahren, in welchem das Budget ausgehend vom Wert Null (zero base) erarbeitet wird (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 557) und so jeder neue Budgetpunkt neu begründet werden soll (Sure, 2009, S. 159). Im Gegensatz zur traditionellen Budgetierung werden die Werte der Vorjahresperiode beim ZBB nicht miteinbezogen (Rieg, 2015, S. 47). Dies hat zum Ziel, Gemeinkosten möglichst tief zu halten, damit mehr finanzielle Mittel für andere, wichtiger erscheinende Leistungsbereiche zur Verfügung stehen (Sure, 2009, S. 158).

Ziele des Zero-Based Budgetings

«Das ZBB hat die Zielsetzung, Leistungen zu überprüfen, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen» (Horváth et al., 2020, S. 152). Das Zero-Based Budgeting dient ganz allgemein zur Verschlankung des Budgets, indem die Gemeinkosten durch kritische Betrachtung gesenkt werden. Die damit freiwerdenden finanziellen Mittel können dann auf strategisch und operativ wichtigen Positionen verteilt werden. So wird eine Fokussierung auf den operativen Erfolg und die langfristigen Ziele erreicht (Fiedler & Gräf, 2014, S. 295). Die neu allokierten Mittel aus der Verschlankung der Gemeinkosten können nun auf Positionen verteilt werden, welche einen grossen Kundennutzen bringen und so auch langfristig den Unternehmenserfolg gewährleisten (Friedl et al., 2017, S. 531). Um das zu erreichen, sollten sämtliche Hierarchiestufen im Budgeterstellungsprozess involviert werden. Das Zero-Based Budget lebt also davon, dass die Informationen zur neuen Budgeterstellung im Bottom-Up Verfahren von allen Hierarchiestufen gesammelt werden. So wird die Akzeptanz des neuen Budgets vor allem von den unteren Hierarchiestufen gesteigert, da es nahe an den realen Bedürfnissen erstellt wird und die Kostenbeurteilung durch die direkt betroffenen Personen vorgenommen wird (Friedl et al., 2017, S. 531). Im Grundsatz hat das Zero-Based Budgeting das gleiche Ziel wie die Gemeinkostenwertanalyse , jedoch geht das ZBB noch einen Schritt weiter, in dem von „null“ gestartet wird.

Vorgehen

Es gibt verschiedene Verfahren und Methoden, wie ein Zero-Based Budget erstellt werden kann. Für die Erläuterung des Vorgehens in diesem Kapitel wird nachfolgend zum grössten Teil das Modell nach Horváth et al. (2020, S. 153-155) verwendet. Die nachfolgende Tabelle bietet eine Übersicht zu allen Schritten, welche nachfolgend detailliert erläutert werden.

Vorbereitung
Schritt 1 - Teambildung und Schulung Mitarbeitende
Phase I
Schritt 2 - Definierung der Entscheidungseinheiten
Schritt 3 - IST-Analyse Leistungen und Aktivitäten
Schritt 4 - Ermittlung Kostensenkungspotenziale
Schritt 5 - Erstellung Entscheidungspakete
Schritt 6 - Rangfolge Entscheidungspakete
Schritt 7 - Entscheidung Management und Budgetschnitt
Phase II
Schritt 8 - Festlegung der Umsetzungsmassnahmen
Schritt 9 - Controlling

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth, 2020, S. 153

Vorbereitung – Schritt 1 Als erster Schritt werden ZBB-Teams gebildet, welche sich aus den Mitarbeitenden einer Abteilung zusammensetzen. Diese führen dann für ihren Bereich eine IST-Analyse durch und definieren die Analyseziele (Horváth et al., 2020, S. 153). Ebenfalls erfolgt in diesem Schritt die Information und Schulung der restlichen Mitarbeitenden zu der Vorgehensweise dieser Budgetierungsmethode (Friedl et al., 2017, S. 531).

Phase I – Schritt 2 Zentral für das Erstellen eines Budgetplans nach der ZBB-Methode ist das Definieren von Entscheidungseinheiten (engl. Decision-Units). Eine Entscheidungseinheit kann beispielsweise eine Abteilung, ein Projekt oder auch eine einzelne Aktivität darstellen (Khan, 2019, S. 207). Horváth et al. (2020) definieren eine Entscheidungseinheit als eine Summe von Aktivitäten. Ebenfalls kann sie eine Kostenstelle oder ein Teil von ihr sein (S. 153). Die operativen Leitenden der Entscheidungseinheiten definieren ihre auszuführenden Aktivitäten, ordnen die Kosten den Aktivitäten zu und definieren die Leistungsempfänger und -empfängerinnen (Horváth et al., 2020, S. 153).

Phase I – Schritt 3 In diesem Schritt werden die Leistungen und Aktivitäten der entsprechenden Entscheidungseinheiten untersucht (Friedl et al., 2017, S. 531). Jede Leistung wird genaustens auf deren Notwendigkeit und Möglichkeit zu zukünftigen Kosteneinsparungen überprüft (Friedl et al., 2017, S. 531). Gleichzeitig werden in dieser Phase verschiedene Leistungsniveaus anhand der Menge und der Qualität jeder Entscheidungseinheit bestimmt. Die festgelegten Leistungsniveaus definieren, wie die Leistungen in Zukunft erledigt werden sollen (Horváth et al., 2020, S. 153). Grundsätzlich werden für eine Entscheidungseinheit drei Leistungsniveaus festgelegt, die mit entsprechenden Kosten verbunden sind (Horváth et al., 2020, S. 153). • Leistungsniveau 1 – niedrig: Beim niedrigsten Leistungsniveau wird die Aufgabe gerade noch erledigt. Es wird nur der minimale Arbeitsablauf erreicht. Häufig befindet sich dieses Niveau unter der standardisierten Vorgehensweise des Unternehmens (Khan, 2019, S. 208). • Leistungsniveau 2 – mittel: Das mittlere Niveau stellt den aktuellen Stand der Vorgehensweisen im Unternehmen dar. Die Teilprozesse und Aktivitäten innerhalb der Entscheidungseinheit werden mit den IST-Arbeitsabläufen erledigt (Horváth et al., 2020, S. 153). • Leistungsniveau 3 – hoch: Das höchste Niveau stellt ein überdurchschnittliches Level dar. Das Arbeitsergebnis geht über den bisherigen Standard hinaus. Dies führt dazu, dass dann auch mehr Mitarbeitende und Mittel benötigt werden, als es bisher in der Entscheidungseinheit der Fall war (Stelling, 2009, S. 251).

Phase I - Schritt 4 Dieser Schritt ist durch die Kostensenkungspotenziale bestimmt. Ziel ist es für jedes Leistungsniveau kostengünstigere Alternativen zu finden (Horváth et al., 2020, S. 153).

Phase I – Schritt 5 Im 5. Schritt werden die vielen Informationen einer Entscheidungseinheit zu einem Entscheidungspaket (engl. Decision-Package) verdichtet. Es enthält die wichtigsten Informationen über die Leistungsniveaus und bildet die Entscheidungsvorlage für die nächsthöhergelegene Managementstufe (Horváth et al., 2020, S. 153 - 154).

Quelle

• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien.