Personalcontrolling

Die zentrale Frage im Personalcontrolling ist, wie die Ressource Humankapital in einem Unternehmen optimal und effizient eingesetzt werden kann. Somit handelt es sich beim Personalcontrolling um eine Querschnittsfunktion zwischen dem Personalmanagement und dem Unternehmenscontrolling. Das Ziel ist es, ein optimales Verhältnis zwischen den Personalkosten und den Personalleistungen in Bezug auf die Faktoren Preis, Menge, Zeit und Qualität zu finden. Die Grundlage für die Entscheidungen im Personalcontrolling bilden vorwiegend qualitative und quantitative Kennzahlen (Heinze, 2007, S. 802).

Ziele und Aufgabenfelder des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling ist in das Steuerungsinstrumentarium des Gesamtunternehmens eingebunden (Boden, 2009, S. 306). Daraus lassen sich mögliche Kernziele beziehungsweise die Kernfunktionen des Personalcontrollings ableiten:

• Das Personalcontrolling soll zunächst die Koordination der Aufgaben innerhalb der Personalabteilung übernehmen. Insbesondere im Bereich der Personalplanung gilt es die Sachverhalte und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Planungen in den Aufgabenfeldern Personalbedarf, Personalrekrutierung, Personaleinsatz, Personalfreisetzung und Personalentwicklung effizient und zielgerichtet zu gestalten (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 607-609). Dabei arbeitet das Personalcontrolling im quantitativen Bereich insbesondere mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrössen sowie im qualitativen Bereich mit Strukturen, Verhaltensmustern oder Prozessen (Jung, 2014, S. 541).
• Neben Aktivitäten innerhalb der Personalabteilung kommt dem Personalcontrolling die wichtige Aufgabe zu, die Personalabteilung mit anderen dezentralen Funktionsbereichen sowie mit dem Gesamtunternehmen zu verknüpfen. Dabei geht es nicht einzig darum, bei der Personalarbeit die Ziele der anderen Einheiten sowie des Gesamtunternehmens anzustreben, sondern es soll auch für eine ausreichende Beachtung des Personals bei der Planung gesorgt werden (Küpper et al., 2013, S. 607-609).
• Im Weiteren ist das Personalcontrolling im Bereich der Personalstrategie tätig. Dazu gehört auch, die strategischen Auswirkungen von personalwirtschaftlichen Entscheidungen zu analysieren. Dies bezieht mit ein, dass frühzeitig eine Veränderung der Umwelt im Personalbereich erkannt und entsprechend darauf reagiert wird (Küpper et al., 2013, S. 607-609).
• Die Ausrichtung an den Unternehmenszielen hat auch zur Folge, dass das Personalcontrolling die Personalarbeit zu bewerten hat. Es geht darum, dass der Beitrag der Personalarbeit zur Erreichung der Unternehmensziele ermittelt wird (Küpper et al., 2013, S. 607-609).

Es wird ersichtlich, dass das Personalcontrolling sowohl eine operative wie auch eine strategische Zielsetzung verfolgt (Jung, 2014, S. 536-541). Personalcontrolling in diesem Sinne ist also deutlich mehr als ein Blick auf vergangene Personalstatistiken. Stattdessen soll das Personalcontrolling auch zukünftige Aspekte miteinbeziehen. Zentral dabei ist, dass bei Zukunftsprognosen stets angegeben wird, wie wahrscheinlich und genau die Prognose ist (Lisges & Schübbe, 2009, S. 14). Eine Anwendung der Sensitivitätsanalyse oder der Szenarioanalyse ist denkbar. Die Zukunftsbetrachtung erlaubt es dem Personalcontrolling, die Risiken zu überwachen. Beispielsweise kann das Austrittsrisiko von unzufriedenen Arbeitnehmenden im Auge behalten werden (Ziegenbein, 2012, S. 406). Solche Zukunftsbetrachtungen ermöglichen, einen Beitrag zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges zu leisten (Baier, 2008, S. 503).

Instrumente des Personalcontrollings

Abb. 1: Übersicht Instrumente Personalcontrolling (in Anlehnung an Zdrowomyslaw, 2007, S. 155)

Im Bereich des Personalcontrollings gibt es keine fix definierte Anzahl Instrumente. Je nach Unternehmen können sich diese markant unterscheiden. Folglich variieren die Instrumente auch je nach Literaturquelle. Zdrowomyslaw (2007) beispielsweise beschreibt in seinem Buch eine Vielzahl verschiedener Instrumente (S. 155–241) während sich Gmür und Peterhoff (2005) auf einige wenige beschränken (S. 243–253). Die nebenstehende Abbildung 1 zeigt die von Zdrowomyslaw aufgeführten Instrumente. Die Abbildung gibt einen Überblick darüber, welche Instrumente im Personalcontrolling angewendet werden können. In den nachfolgenden Abschnitten wird auf einige ausgewählte Instrumente im Detail eingegangen. Diese entsprechen einer Auswahl der Instrumente, welche im Moment in der Praxis am häufigsten zur Anwendung kommen (Heinze, 2007, S. 817).

Personalrisikomanagement

Ein Personalrisikomanagement benötigt das Personalcontrolling, um mögliche zukünftige Risiken abzusichern. Das Humankapital bekommt einen immer grösseren Stellenwert und sollte daher einem Risikomanagement unterzogen werden (Heinze, 2007, S. 813-814). Mit dem Personalrisikocontrolling, als Teil des Risikocontrollings, sollen Risiken eruiert werden, welche durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entstehen (Gmür & Peterhoff, 2005, S. 240-241). Die vier klassischen Risikofelder im Personalmanagement sind das Austrittsrisiko, das Engpassrisiko, das Anpassungsrisiko und das Demotivationsrisiko (DGFP, 2013, S. 197).

Personalkennzahlen

Es gibt eine grosse Anzahl von möglichen Personalkennzahlen, welche in Bezug auf das Personalcontrolling Anwendung finden. Dabei ist es wichtig, dass die Kennzahlen je nach Unternehmen spezifisch und zielorientiert ausgewählt werden (Schulte, 2011, S. 172). Solche Personalkennzahlen sind quantitativ mess- und erfassbar. Damit die gewonnenen Zahlen auch angemessen interpretiert und ausgewertet werden können, sind Vergleichszahlen nötig. Dafür eignen sich zum Beispiel interne oder externe Benchmarks, Abweichungsanalysen sowie Zeitreihen. Die verschiedenen Kennzahlen müssen untereinander in eine Beziehung gesetzt werden, damit sich ein gesamtes Kennzahlensystem für den Personalbereich ergibt, welches dann als Informations- und Steuerungsinstrument genutzt werden kann (Heinze, 2007, S. 807-809).

Balanced Scorecard

Damit die Balanced Scorecard (BSC) im Personalbereich zur Anwendung kommen kann, benötigt das Unternehmen eine entsprechende Personalstrategie. Die Balanced Scorecard wird für die Anwendung im Personalbereich leicht modifiziert. Anstelle der üblichen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung werden im Personalbereich die Perspektiven Wirtschaftlichkeit, Mitarbeitende, Qualität und Lernen & Wissen verwendet (Schulte, 2011, S. 123-131). Eine Verknüpfung der BSC mit einem Anreizsystem für die Mitarbeitenden ist möglich (Heinze, 2007, S. 815).

Leistungs- und Potenzialbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung misst die vergangenheits- oder gegenwartsbezogene Wertschöpfung eines einzelnen Mitarbeitenden. Das Personalcontrolling nutzt diese Daten für die Personaleinsatz- und Personalentwicklungsplanung sowie für ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem (Heinze, 2007, S. 810). Eine Ausgestaltung in Form eines Management by Objectives ist ebenfalls möglich (Jung, 2014, S. 542). Die Potenzialbeurteilung ist hingegen zukunftsorientiert und soll anhand subjektiver Einschätzungen noch nicht bewiesene Befähigungen von Mitarbeitenden prognostizieren. Dieses Instrument ist vor allem für die Personalplanung und -entwicklung hilfreich (Heinze, 2007, S. 810-811).

Mitarbeiterbefragung

Eine Mitarbeiterbefragung liefert Aufschluss über das Empfinden der Mitarbeitenden beispielsweise in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit oder den Führungsstil. Im Mittelpunkt solcher Befragungen stehen die weichen Faktoren. Eine Mitarbeiterbefragung sollte regelmässig durchgeführt werden, jedoch nicht zu oft, damit die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden vorhanden bleibt. Die Entwicklung lässt sich anhand der vergangenen Befragungen aufzeigen (Wunderer & Jaritz, 2007, S. 156-157).

Abb. 2: Portfoliomodell nach Odiorne (in Anlehnung an Wunderer & Jaritz, 2007, S. 147)

Personalportfolio

Mittels des Personalportfolios werden die Leistungsfähigkeit und das zukünftige Potenzial der Mitarbeitenden miteinander kombiniert. Wie die Abbildung 2 zeigt, werden die Mitarbeitenden innerhalb des Portfolios in Stars, Arbeitstiere, Problemfälle und Leistungsschwache eingeteilt. Dadurch wird ersichtlich, wie ausgewogen die momentane Belegschaft aufgestellt ist. Daraus können bei Bedarf Massnahmen abgeleitet werden, wie zum Beispiel der Aufbau neuer Nachwuchskräfte (Jung, 2014, S. 540; Schulte, 2011, S. 122).

Humankapitalbewertung

Das Merkmal der Humankapitalbewertung liegt darin, dass das Personal wirtschaftlich bewertet wird. Damit der Wert des Personals möglichst genau erfasst werden kann, wurden eigens Bewertungsverfahren entwickelt (Pietsch, 2008, S. 179; Gmür & Peterhoff, 2005, S. 243). Analog den finanziellen Kennzahlen aus dem Rechnungswesen soll auch der Personalbereich in Bezug auf die Wertschöpfung messbar und vergleichbar gemacht werden. Es ist aber zu beachten, dass die Angaben zu den Kosten und dem Wert der Mitarbeitenden in der Regel nur geschätzt werden können und demnach mit Unsicherheiten verbunden sind (Jung, 2014, S. 539; Zdrowomyslaw, 2007, S. 239).

Abb. 3: Verknüpfung von Personalcontrolling-Instrumenten und Aufgabenfelder (in Anlehnung an Eisenberg, Eisenberg & Littkemann, 2006, S. 535)

Zuordnung der Instrumente zu den Aufgabenfeldern

In Abbildung 3 werden die obengenannten Instrumente den jeweiligen Aufgabenfeldern im Personalcontrolling zugeordnet. Ein Grossteil der Instrumente kann in verschiedenen Aufgabenfeldern angewendet werden. Je nach Unternehmen kommen, wie bereits erwähnt, unterschiedliche Instrumente zum Einsatz.

Organisatorische Einordnung in die Unternehmensstruktur

Damit das Personalcontrolling den dargelegten Aufgabenbereichen zielorientiert gerecht werden kann, braucht es ein grundlegendes Verständnis des Geschäftsmodells des Unternehmens (Sure, 2009, S. 225). Im Weiteren benötigt es aber auch eine dem Aufgabenbereich angemessene Eingliederung in die Unternehmensstruktur. Es sind verschiedene Arten der organisatorischen Eingliederung denkbar:

• Zunächst besteht die Möglichkeit, das Personalcontrolling organisatorisch von der Personalabteilung zu trennen. Die Einordnung nahe am Gesamtcontrolling des Unternehmens kann zum Vorteil haben, dass die spezifische Denkweise von Controlling-Spezialisten genutzt werden kann. Dies birgt allerdings die Gefahr, dass den besonderen Umständen in der Personalabteilung zu wenig Rechnung getragen wird (Scholz, 2003, S. 538).
• Im Weiteren ist eine Eingliederung des Personalcontrollings innerhalb der Personalabteilung möglich. Dabei ist das Personalcontrolling auf gleicher Stufe angesiedelt wie beispielsweise die Personalentwicklungsabteilung. Es liegt auf der Hand, dass hier zwar die Nähe zum Personalbereich gegeben ist, jedoch gleichzeitig die bereichsübergreifende Koordinationsfunktion leidet (Scholz, 2003, S. 538).
• Schliesslich ist auch eine Ausgestaltung des Personalcontrollings als Stabstelle eine Möglichkeit. Die Stabstelle kann dabei direkt der Unternehmensleitung oder dem obersten Personalverantwortlichen zugeordnet sein (Scholz, 2003, S. 538).

Es ist im Einzelfall zu entscheiden, mit welcher organisatorischen Eingliederung das Personalcontrolling seine Aufgaben und Ziele am besten erfüllen kann.

Defizite und Herausforderungen im Personalcontrolling

Viele Unternehmen vernachlässigen das Personalcontrolling, weil sie dessen strategische Aussagekraft unterschätzen und nicht genügend Kapazitäten dafür vorhanden sind (Kast, online). Zudem fehlt vielen Unternehmen eine geeignete Software zur Unterstützung des Personalcontrollings. Es bestehen zwar viele Lohnsoftwares aber das spezifische Controlling wird meist im Excel ausgeführt. Ebenfalls haben die meisten Unternehmen kein Kennzahlensystem aufgebaut, sondern arbeiten lediglich mit einzelnen Werten. Ein solches System wäre aber von Nöten, wenn das Personalcontrolling an Aussagekraft gewinnen und zur strategischen Umsetzung beitragen soll. Über die letzten Jahre hat der Einsatz des Personalcontrollings sogar abgenommen. 2006 haben noch 45 Prozent der befragten Unternehmen angegeben, über einen oder mehrere Personalcontroller/-innen zu verfügen. Im Jahr 2016 führen nur noch 23 Prozent ein eigenes Personalcontrolling. Diese von der Hochschule Rhein-Main und Haufe herausgegebene Studie hat auch ergeben, dass einzig drei Prozent der gesamten Personalarbeit auf das Personalcontrolling fällt. Während das Personalcontrolling faktororientiert bereits Anwendung findet, fehlen Messungen im prozessorientierten Personalcontrolling. 40 Prozent der befragten Unternehmen geben aber an, das Personalcontrolling zukünftig ausbauen zu wollen (Sattler, 2016, S. 38-40).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Flora AG – Ermittlung Personalbedarf	Schindler Management AG - Personalcontrolling unter Berücksichtigung der Personalpolitik

Quellen

Literaturverzeichnis

• Baier, P. (2008). Praxishandbuch Controlling. Controlling-Instrumente, Unternehmensplanung und Reporting (2. Aufl.). München: mi-Fachverlag.
• Boden, M. (2009). Handbuch Personal. München: mi-Fachverlag.
• Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) (Hrsg.). (2013). Personalcontrolling für die Praxis. Konzepte – Kennzahlen – Unternehmensbeispiele. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag.
• Eisenberg, S., Eisenberg, D. & Littkemann, J. (2006). Personalcontrolling. In Littkemann, J. (Hrsg.). Unternehmenscontrolling (S. 519-554). Berlin: Herne-Verlag.
• Gmür, M. & Peterhoff, D. (2005). Personalcontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 233-278). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Heinze, I. (2007). Personal-Controlling. In Steinle, C. & Daum, A. (Hrsg.). Controlling. Kompendium für Ausbildung und Praxis (S. 802-825). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Jung, H. (2014). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.
• Kast, R. (2012). Defizite und Probleme im Personal-Controlling. Online (18.11.2016): https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/defizite-und-probleme-beim-personal-controlling_112_115580.html
• Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Lisges, G. & Schübbe, F. (2009). Personalcontrolling. Personalbedarf planen, Fehlzeiten reduzieren, Kosten steuern (3. Aufl.). München: Rudolf Haufe Verlag.
• Pietsch, G. (2008). Humankapitalbewertung im Personalcontrolling - Jenseits der Verantwortlichkeitserosion. ZfCM Controlling & Management, 2008 (3), S. 178-189.
• Sattler, A. (2016). Out of Controlling. Personalmagazin, 2016 (6), S. 38-40.
• Scholz, C. (2003). Personalcontrolling. In P. Horváth & T. Reichmann (Hrsg.). Vahlens Grosses Controlling Lexikon (S. 534-541). München: Verlag Franz Vahlen.
• Schulte, Ch. (2011). Personalcontrolling mit Kennzahlen (3. Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen.
• Sure, M. (2009). Moderne Controlling-Instrumente. Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling. München: Verlag Franz Vahlen.
• Wunderer, R. & Jaritz, A. (2007). Unternehmerisches Personalcontrolling. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement (4. Aufl.). Köln: Wolters Kluwer Deutschland.
• Zdrowomyslaw, N. (Hrsg.). (2007). Personalcontrolling: Der Mensch im Mittelpunkt. Gernsbach: Deutscher Betriebswirte Verlag.
• Ziegenbein, K. (2012). Controlling (10. Aufl.). Herne: NWB Verlag.

Weiterführende Literatur

• Dilger, A. (2005). Paradoxa beim Personalcontrolling. BFuP, 57 (1), S. 1-11.
• Drozdzynski, M. (2016). BI-gestütztes Personalcontrolling am Beispiel des Caritasverbands Moers/Xanten. Das Krankenhaus, 2016 (3), S. 224 – 225.
• Kunz, A. (2005). Personalcontrolling zwischen Ökonomie und Sozialpsychologie: Schaden finanzielle Anreizsysteme der Mitarbeitermotivation? BFuP, 57 (1), S. 58-73.
• Scherm, E. & Pietsch, G. (2005). Erfolgsmessung im Personalcontrolling – Reflexionsinput oder Rationalitätsmythos? BFuP, 57 (1), S. 43-57.
• Schmeisser, W., Sobierajczyk, P., Zinn, A. & Chomek, M. (2016). Praxishandbuch Personalcontrolling (2. Aufl.). Konstanz: UVK-Verlagsgesellschaft.
• Tonnesen, C. T. (2002). Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Wickel-Kirsch, S. (2016). Tipps: So klappt HR-Controlling. Personalmagazin, 2016 (6), S. 41.

Autoren

Michelle Margadant, Livio Müller, Melanie Odermatt, Matthias Schmid