Taktische Mehrjahresplanung

Bei der taktischen Mehrjahresplanung handelt es sich um eine von drei Planungsebenen (Rottke & Thomas, 2017, S. 258-259). Sie ist das Bindeglied zwischen der langfristigen strategischen Planung und der operativen Planung, die auch als traditionelle Budgetierung bekannt ist (Mödritscher & Wall, 2014, S. 16). Die taktische Mehrjahresplanung hat das Ziel der Konkretisierung und Umsetzung der Strategie eines Unternehmens (Hirsch et al., 2005, S. 253). Diese Planungsebene beinhaltet die Erstellung eines Finanzplans, welcher ein wichtiges Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für die Unternehmung darstellt (Nagl, 2010, S. 71). Aufgrund ihres Planungszeitraums wird sie auch als Mittelfristplanung bezeichnet (Barkalov, 2015, S. 95).

Definition Begriff Planung

Unter Planung wird eine systematische Auseinandersetzung mit den erwarteten Umweltentwicklungen sowie mit den eigenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen verstanden. Auf dieser Grundlage müssen rechtzeitig Konsequenzen gezogen werden, das heisst Massnahmen ergriffen und Projekte definiert werden, um den Herausforderungen der Zukunft begegnen zu können (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 264). Durch eine Planung sollen Unsicherheiten, mithilfe der Erarbeitung von Prognosen und Zukunftsentwicklungen, abgebaut werden (Horváth et al., 2020, S. 75). Die Planung befasst sich daher mit der Gestaltung von Handlungen, um vom verbesserungsfähigen Ist-Zustand zum optimalen Soll-Zustand zu gelangen. Somit ist die Planung ein Kernbestandteil der Steuerungsfunktion des Controllings (Behringer, 2018a, S. 63). Voraussetzung für die Planung ist allerdings, dass die Grössen beeinflussbar sind (Behringer, 2018b, S. 136).

Definition Begriff taktische Mehrjahresplanung

Abb. 1: Die drei verknüpften Planungsebenen zeigen einen unterschiedlichen Detailierungsgrad und Zeithorizont (Rottke & Thomas, 2017, S. 259)

Die taktische Mehrjahresplanung verbindet die langfristige strategische Planung mit der operativen Planung. Diese Planungsebenen unterscheiden sich in Hinblick auf den Planungshorizont, die Konkretisierung sowie den Detaillierungsgrad der Planung (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 270). Strukturell ist die taktische Mehrjahresplanung ähnlich aufgebaut wie die operative Planung, allerdings mit einer geringeren Verbindlichkeit (Behringer, 2018b, S. 139). Die Planungsdauer der taktischen Mehrjahresplanung wird unterschiedlich gehandhabt. So wird je nach Literatur von einem Planungshorizont von zwei bis vier Jahren (Behringer, 2018b, S.139) oder drei bis fünf Jahren gesprochen (Kahre et al. 2019, S. 17). Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Planungsdauer bis ca. fünf Jahre umfasst, wobei diese Dauer je nach Branche variiert und von den Produkt- und Marktzyklen abhängt (Rieg, 2015, S. 14). In einer Studie der KMPG vom Jahr 2021 zeigt sich, dass 28 % der befragten Unternehmen eine drei Jahres Planung tätigen und sogar 52 % eine fünf Jahres Planung. Somit lässt sich festhalten, dass viele Unternehmen eine taktische Mehrjahresplanung bis zu fünf Jahre vornehmen (KPMG, 2020, S. 13).

Abbildung 1 zeigt, wie die drei Planungsebenen miteinander verknüpft sind. Die taktische Mehrjahresplanung befindet sich bezüglich Detailierungsgrad und Zeithorizont in der Mitte zwischen der strategischen und operativen Planung. Damit lässt sich auch das Synonym Mittelfristplanung erklären.

Ziele der taktischen Mehrjahresplanung

Um die strategischen Zielvorgaben zu erreichen, wird in der taktischen Mehrjahresplanung eine Detaillierung der strategischen Planung vorgenommen (Gather, 2011, S. 25). Dabei werden die qualitativen Ziele in quantitative Plangrössen umgewandelt. Das bedeutet, dass die unternehmerischen Ziele in Zahlen abgebildet werden (Weissmann, 2005, S. 172-173). Die taktische Mehrjahresplanung gibt vor, welche Mittel für die Erreichung der strategischen Ziele notwendig sind. Dabei sollen die Ressourcen möglichst optimiert und effizient eingesetzt werden. Die festgelegten Ziele dienen als ressourcenorientierte Vorgaben für die operative Ebene (Kahre et al., 2019, S. 16). Gleichzeitig werden die Ziele der Sicherung von Liquidität, Gewinn und Vermögen verfolgt. Dazu erfolgt eine Planung der Liquiditäts- und Finanzsituation des jeweiligen Unternehmens sowie eine Erstellung der Planbilanz und Planerfolgsrechnung (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 157).

Inhalt der taktischen Mehrjahresplanung

Die taktische Mehrjahresplanung beinhaltet mehrere betriebliche Teilpläne und verläuft im Planungsprozess in die entgegengesetzte Richtung der Wertschöpfungskette (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 160). Sie setzt sich aus verschiedenen Plänen zusammen, wie zum Beispiel dem Absatzplan, Produktions- und Beschaffungsplan, Investitionsplan, Personalplan und Finanzplan (Uskova & Schuster, 2020, S.10-15). Die Planung für Investitionen und Personalentwicklungen wird für diese Periode verbindlich festgelegt. Vor allem die Personalplanung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die gesteigerte Bedeutung resultiert daraus, dass bei einer ungenügenden Planung höhere Kosten verursacht werden können. Diese Kosten können durch starke Fluktuation, Auszahlung von Überstunden des dauerhaft überlasteten Personals oder durch die Anstellung von externem Personal entstehen (Gather, 2011, S. 25).

Herausforderungen der taktischen Mehrjahresplanung

Bei der Erstellung der taktischen Mehrjahresplanung können Herausforderungen entstehen. Diese Herausforderungen können auch als Störfaktoren für eine erfolgreiche Planung bezeichnet werden. Schwierigkeiten in der Planung werden oftmals vom Menschen selbst geschaffen. Sie können durch fehlerhafte Anreizsysteme in Bezug auf die erbrachte Leistung oder die falsche Einschätzung der eigenen zukünftigen Leistung entstehen.

Fehlerhaftes Anreizsystem in der Planung

Durch die Verbindung von Planung und Entlohnung kann es zu Problemen im Planungsprozess kommen, da falsche Anreize gesetzt werden. Der Grund liegt im fehlerhaften Anreizsystem der variablen Vergütung. Wenn der planungsverantwortliche Manager neben seinem fixen Gehalt zusätzlich ein variables Gehalt für die Erreichung gewisser Zielvorgaben in der Planung erhält, kann dies für die Unternehmung zu erheblichen wirtschaftlichen Folgen führen. Ein Manager, der mit dem Erreichen der Zielvorgaben ein Bonus dazu verdienen kann, wird alles dafür tun, um diese Ziele zu erreichen (Behringer, 2018a, S. 88-90). Auf den ersten Blick scheint diese Tatsache positiv für die Unternehmung. Auf den zweiten Blick muss die Begrenztheit der Zielvorgaben betrachtet werden. Das Anreizsystem gilt nur so lange, wie es für den Manager möglich ist, die Zielvorgaben zu erreichen oder bis diese Zielvorgaben erreicht wurden. Das Problem entsteht, wenn die Person merkt, dass die Mindestvorgaben für die Bonusberechtigung nicht mehr erreicht werden können. Der Manager wird ab diesem Zeitpunkt versuchen, die Umsätze in die nächste Periode zu verschieben, um im darauffolgenden Jahr die Ziele einfacher zu erreichen. Umgekehrt kann es in guten Geschäftsjahren dazu kommen, dass der Manager sein Maximalziel frühzeitig erreicht hat und nun keinen Anreiz mehr hat, weiter möglichst effizient zu arbeiten (Behringer, 2018b, S. 148-151).

Hockey-stick Effekt

Abb. 2: Grafische Darstellung des Hockey-stick Effekts bei der Planung (Behringer, 2018b, S. 152)

Der Hockey-stick Effekt trägt seinen Namen durch die Form, die die geplante Entwicklung über die Zeit annimmt. Wie in der Abbildung 2 zu sehen, stellt es das Phänomen dar, dass die weiter entfernten Zeiträume deutlich optimistischer als die näheren bewertet werden. Es gibt einige Gründe, die zu einer zu optimistischen Planung im Unternehmen führen können. Zwei davon werden im nächsten Abschnitt erläutert. (Behringer, 2018b, S. 152).

«Overconfidence bias» wird als eine kognitive Beschränktheit der Menschen beschrieben. Damit ist die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten gemeint. Vor allem das Prognostizieren von zukünftigen Zuständen wird als schwierig erachtet. Menschen tendieren dazu, sehr optimistisch in die Zukunft zu blicken und die Risiken damit falsch einzuschätzen. Im Controlling gibt es in der Praxis Manager, die mit dieser Eigenschaft handeln. Darüber hinaus bestärkt das Fehlverhalten „illusion of control“ diesen Effekt. Dabei stufen Menschen ihre eigene Bedeutung am Ergebnis als zu wichtig ein. Das Problem entsteht dabei, in dem Planungen zu ehrgeizig sind und die Umwelteinflüsse unterschätzt werden (Behringer, 2018b, S. 151).

Der Hockey-stick Effekt ist oft bei weniger erfahrenen Start-ups zu beobachten. Für die definitive Entscheidung der Planung ist es daher wichtig zu wissen, dass nicht alle Entscheidungen rational getroffen wurden. Es muss mit möglichen Verzerrungen gerechnet werden. Falls Zeitdruck herrscht, sind Entscheide von kognitiven Planungsfehlern besonders betroffen (Behringer, 2018b, S. 152-153). Unternehmen tendieren zudem dazu, ihre Zukunft selbst zu positiv zu sehen. Daher ist es von grosser Wichtigkeit, dass der Controller nach Rücksprache mit der Unternehmensführung das Risiko mit in die Planung einkalkuliert (Weissmann, 2005, S. 173).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Barkalov, I. (2015). Effiziente Unternehmensplanung. Wiesbaden: Springer.
• Behringer, S. (2018a). Controlling. Wiesbaden: Springer.
• Behringer, S. (2018b). Konzerncontrolling (3. Aufl.). Berlin: Springer.
• Buchholz, L., & Gerhards, R. (2016). Internes Rechnungswesen (3. Aufl.). Berlin: Springer.
• Gather, T. (2011). Exakte Verfahren für das Ressourcennivellierungsproblem. Wiesbaden: Springer.
• Hirsch, B., Hufschlag, K., & Pieroth, G. (2005). Die Mittelfristplanung als verknüpfendes Element zwischen Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung.
• Horváth, P., Gleich, R., & Seiter, M. (2020). Controlling (14. Aufl.). Vahlen: München.
• Kahre, B., Laier, R., & Vanini, U. (2019). Financial Management. Vahlen: München.
• KPMG (2020). Cost of Capital Study 2020. Abgerufen am 20.03.2022 von https://home.kpmg/ch/en/home/insights/2021/11/cost-of-capital-study.html
• Mödritscher, G., & Wall, F. Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie. Wiesbaden: Springer.
• Nagl, A. (2010). Der Businessplan (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
• Rieg R. (2015). Planung und Budgetierung (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer.
• Rottke, N. B., & Thomas, M. (Hrsg.) (2017). Immobilienwirtschaftslehre Management. Wiesbaden: Springer.
• Rüegg-Stürm, J., & Sander, S. (2016). Controlling für Manager: Grundlagen, Methoden, Anwendungen (10. Auflage). Verlag Neue Zürcher Zeitung.
• Uskova, M., & Schuster, T. (2020). Finanzplanung, Investitionscontrolling und Finanzcontrolling. Wiesbaden: Springer.
• Weissmann, F. (2005). Unternehmen steuern mit Controlling. Berlin: Springer.

Autoren

Vera Emmenegger, Olivia Gerster, Nadja Hunziker, Colin Küng