Revenue-Center

In einem Revenue-Center, auch Leistungscenter genannt, verantwortet das Management den generierten Ertrag, der als finanzielle Kenngrösse des Outputs dient. Bei diesen dezentralen Verkaufsorganisationen besteht das Ziel darin, Kunden zu gewinnen und zu halten sowie damit den Ertrag zu maximieren. Ein Kennzeichen dieses Center-Typs ist demzufolge der direkte Bezug zum Absatzmarkt. Jedoch besteht keine direkte Beziehung zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Leistungen. Das Revenue-Center bezieht diese von anderen Teilbereichen im Konzern und stellt somit einen reinen Verkaufsbetrieb dar (Weilenmann, 1989, S. 4). Das bedeutet, dass die Inputgrössen nicht oder nur beschränkt beeinflussbar sind, da ein grosser Teil der Kosten von anderen Organisationseinheiten weiterverrechnet wird (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265). Wie stark das Management eines Revenue-Centers Einfluss auf die Inputgrössen nehmen kann, hat einen entscheidenden Einfluss auf die Leistungsmessung des Revenue-Centers.

Voraussetzungen

Voraussetzung für ein Revenue-Center ist neben der strategischen und organisatorischen Einbettung die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384). Dieser Center-Typ eignet sich für Abteilungen bei denen die Wachstums- oder Marktanteilspolitik gegenüber der Ertragspolitik dominiert.

Abb. 1: Entwicklung vom Fragezeichen zum Star (Hutzschenreuter, 2015, S. 389)

Das sind beispielsweise neu gegründete Divisionen mit innovativen Produkten, die in einem neu entstehenden Markt einen hohen Marktanteil erringen und die eigene technische Lösung als Marktstandard durchsetzen wollen. Ein weiterer Grund für ein Revenue-Center ist das Streben von einer Fragezeichen-Position zu einer Star-Position, wenn primär ein Umsatzwachstum angestrebt wird. Diese Entwicklung, im Marktwachstums/Marktanteils-Konzept in Abbildung 1 dargestellt, entspricht dem Idealverlauf eines Produktes vom Fragezeichen zum Stern und schlussendlich zur Cash-Cow.

Zudem ist ein Revenue-Center sinnvoll für eine Vertriebsdivision, die ihre Produkte von Produktionsbereichen zu vorgegebenen Verrechnungspreisen übernehmen muss. Dies gilt insbesondere für nationale Vertriebsdivisionen, die ihre Produkte aus steuerlichen Gründen zu hohen Verrechnungspreisen von Produktionsstätten im Ausland beziehen (Weuster, 2010, S. 147).

Organisatorische Eingliederung

Nachstehend wird die organisatorische Eingliederung eines Revenue-Centers in funktionalen und divisionalen Organisationen dargestellt.

Funktionale Organisation

Abb. 2: Revenue-Center in der funktionalen Organisation (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 267)

In funktionalen Organisationen (Cost-Center bspw. Produktion, Administration oder Forschung & Entwicklung / Revenue-Center bspw. Marketing & Verkauf) hat das Management selten Entscheidungskompetenzen über die Umsatzgenerierung und die anfallenden Kosten. Aus diesem Grund werden je nach Center-Typ nur die Kosten (Cost-Center) oder der Umsatz (Revenue-Center) ermittelt. Anschliessend werden Kosten und Erlös auf Unternehmensstufe, als Verantwortungsbereich des Investment-Centers, zusammengebracht (siehe Abbildung 2).

Divisionale Organisation

Abb. 3: Revenue-Center in der divisionalen Organisation (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 268)

Da das Management einer Division das gesamte Divisionsergebnis verantwortet, sollte es über Kompetenzen verfügen, die sich über die ganze Division erstrecken. Für diese Konstellation eignet sich eine Profit-Center-Struktur besonders, weswegen jede Division als Profit-Center aufgestellt ist. Diese wiederum bestehen aus mehreren Revenue- und Cost-Centern (siehe Abbildung 3) (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 268). Jensen & Meckling (1998) bezeichnen das Revenue-Center als logisches Gegenstück zu den Cost-Centern (S. 8). Während das Revenue-Center auf dem Absatzmarkt tätig ist, konzentriert sich das Cost-Center primär auf den Beschaffungsmarkt.

Vorteile

Der Vorteil eines Revenue-Centers besteht darin, dass sich das Management auf die Vertriebs- und Verkaufsbemühungen sowie auf den Produktmix konzentrieren kann, ohne sich Gedanken über den Einfluss der Produktionskosten zu machen. Daher wird dem Management das Entscheidungsrecht bezüglich der Vertriebs- und Verkaufsaktivitäten gegeben, da man spezifische Kenntnisse in diesem lokalen Umfeld benötigt (Jensen & Meckling, 1998, S. 9). Es darf jedoch nicht komplett ausser Acht gelassen werden, dass ein Revenue-Center seine Kosten im Auge behalten sollte. So muss sich das Management über allfällige Änderungen der Verrechnungspreise auf dem Laufenden halten und Änderungen für die Absatztätigkeiten des eigenen Revenue-Centers berücksichtigen.

Nachteile

Reine Revenue-Center existieren praktisch nicht in der Unternehmenswelt. Denn faktisch gesehen, kann ein Management die Kosten nicht komplett ignorieren (Kinney & Raiborn, 2011, S. 509-510). Ein weiteres Problem beim Revenue-Center ist gemäss Weuster (2010), dass die Preise vom Management nicht oder kaum gesteuert werden können. Jedoch stellt die Preispolitik eine wichtige Einflussgrösse auf den Umsatz dar. Wenn das Management trotzdem einen begrenzten Einfluss auf die Preisfestsetzung hat, so liegt eine Übergangsform in Richtung Profit-Center mit eingeschränkter Entscheidungs- und Handlungsfreiheit des Managements vor (S. 147). Ein zusätzlicher Kritikpunkt beim Revenue-Center sowie beim Profit-Center ist, dass das Management zu kurzfristigen Erfolgsmassnahmen gedrängt werden kann. Dadurch ist die Sicherstellung der mittel- und langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und somit die Existenz gefährdet. Das kurzfristige Denken des Revenue-Center-Managements resultiert allerdings nicht aus persönlicher Inkompetenz oder strategischer Kurzsichtigkeit, sondern aus dem permanenten Zwang des Revenue-Center-Konzeptes, hohe Gewinne sowie Renditen zu erzielen (Weuster, 2010, S. 158).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
• Hutzschenreuter, T. (2015). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Grundlagen mit zahlreichen Praxisbeispielen (6. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
• Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1998). Divisional Performance Measurement. Harvard University Press.
• Kinney, M. R. & Raiborn, C. A. (2012). Cost Accounting: Foundations and Evolutions (9th Ed.). Mason, OH: South-Western.
• Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, UK: Prentice Hall.
• Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Der Schweizer Treuhänder, 3/89, S. 77-84.
• Weuster, A. (2010). Unternehmensorganisation. Organisationsprojekte - Aufbaustrukturen (4. Aufl.). Mering: Rainer Hampp Verlag.

Weiterführende Literatur

• Meissner, H. (2000). Center-Konzepte: Ein integrierter theoretischer Bezugsrahmen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
• Werder, A. & Stöber, H. (Hrsg.). (2004). Center-Organisation. Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autoren

Fabienne Huber