Agile Planung

Steigende Anforderungen an die Fähigkeiten der Unternehmen sind zentrale Schwierigkeiten im Planungsprozess. Betroffen sind insbesondere die Bereiche Volatilität und Komplexität sowie digitale Herausforderungen, welche sich für Unternehmen vermehrt ergeben (Dillerup et al., 2019). Laut Waniczek et al. fordert das Management schnellere Reaktionszeiten, sobald Veränderungen festgestellt werden. Dabei kann das Controlling eine essenzielle Rolle einnehmen, wobei es die Digitalisierung zu seinen Gunsten nutzen muss (2017, S. 50).

Definition

In der agilen Planung geht es darum, den ständig ändernden Anforderungen nicht entgegenzuwirken, sondern diese von Anfang an einzuplanen. Dabei werden unter anderem auch agile Methoden angewandt. Das Ziel ist es, in einer immer schneller wandelnden Geschäftswelt zeitnaher und effizienter Entscheidungen treffen zu können. Unternehmerische Ziele sollen nicht mehr starr definiert sein, sondern bei ändernden Gegebenheiten ebenfalls angepasst werden können. Die Planung soll zu Beginn grob vorgenommen werden, wobei jeweils nur die in absehbarer Zeit notwendigen Anforderungen bis ins Detail durchgeplant werden (Hanschke, 2016, S. 72–73). Man versucht im agilen Umfeld mit der Unberechenbarkeit und Komplexität umzugehen, statt diese zu beherrschen (Hanschke, 2017, S. 82). Die Planung soll iterativ stattfinden und es soll für die nächste Planungssequenz aus den bereits gemachten Erfahrungen gelernt werden (Cohn, 2005, S. 10).

Relevanz

Die klassischen Planungsmodelle bringen viele Unternehmen an ihre Grenzen und durch die voranschreitende Digitalisierung ergeben sich neben Lösungen ebenfalls neue Problemstellungen. Zahlreiche Mitarbeitende sind über längere Zeiträume mit Planungsarbeiten beschäftigt und der Anteil manuell ausgeführter Arbeiten ist immens. In Kombination mit den in der Welt der Unternehmen immer wichtiger werden die Faktoren «Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA)» (siehe auch Umweltanalyse) wird die zu statische und unflexible Planung vermehrt zu einem Problem (Dillerup et al., 2019, S. 46). Es wird zwischen traditionellen und neuen digitalen Herausforderungen unterschieden (Dillerup et al., S. 46). Neue, digitale Herausforderungen ergeben sich überwiegend aus Veränderungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung. Geschäftsmodelle verändern sich schneller, Planungszyklen müssen häufiger angepasst werden (Dillerup et al., 2019, S. 47). Weiter fordern auch externe Informationsquellen erhöhte Aufmerksamkeit. Einerseits wird mit den Erneuerungen aus Industrie 4.0 die Wertschöpfungskette transparenter, dadurch sind mehr Informationen verfügbar. Andererseits wird das Daten-Management zu einer zusätzlichen Herausforderung (Dillerup et al., 2019, S. 47). Mit der zunehmenden Informationsflut droht die Gefahr, dass zu viele Informationen vorhanden sind (Waniczek et al., 2017, S. 52). Die zusätzlichen Informationen drohen damit den Planungsprozess weiter zu verkomplizieren, obwohl Veränderungen während des Projektes, welche durch die sich ständig wandelnde VUKA-Welt verursacht werden, beinahe unausweichlich sind.

Schwächen der traditionellen Planung

Um in der klassischen Planung, auch Wasserfallplanung genannt, ans Ziel zu gelangen, werden ausgehend von den Kundenanforderungen Lösung und Umsetzung festgelegt.

Abb. 1: Wasserfall-Planung (Hanschke, 2017, S. 84)

Dies wird für alle Anforderungen gemacht. Die Stakeholder erwarten eine gesicherte Prognose, wobei eine gewisse Planungssicherheit erstrebt wird. Es wird also von fixen Anforderungen ausgegangen, woraus die Kosten sowie die Zeit identifiziert werden. Bei umfassenden Projekten ist die vorhergehende Festlegung des gesamten Arbeitsumfanges und die detaillierte Planung aller Tätigkeiten nicht zielführend, da signifikante Änderungen von Anforderungen üblich sind. Daraus folgen wiederum Kosten- und Zeitüberschreitungen (Hanschke, 2017, S. 79). Gerade aufgrund der neuen Erkenntnisse während eines Projektes werden neue Anforderungen identifiziert, welche ebenfalls in das Projekt integriert werden müssen. Durch die Veränderung der zu Beginn definierten Anforderungen kommt es zu Kostenüberschreitungen und einem erheblichen Mehraufwand. Dadurch kommt die klassische Planung an ihre Grenzen (Hanschke, 2017, S. 81). Das Projektcontrolling unterstützt den Projektleiter beim Erreichen aller Projektziele (Weissmann, 2005, S. 153).

Prinzipien

Die Art und Weise der agilen Planung unterscheidet sich erheblich von der klassischen Planung: Das Projekt wird in sich wiederholenden Zyklen bearbeitet (Sprints) (Schlegel & Willmes, 2021, S. 47). Bei der agilen Planung wird versucht, die Komplexität und Unberechenbarkeit nicht zu kontrollieren, sondern sich an diese Faktoren anzupassen. Eine detaillierte Planung ist bei komplexen Projekten im Vorhinein nicht möglich, weshalb die für die Planung aufgewendete Zeit häufig nicht in Relation mit dem daraus generierten Nutzen steht. Aufgrund des bereits zu Beginn sehr hohen Detaillierungsgrads bei der Wasserfallplanung, entsteht eine illusorische Planungssicherheit. Planungsänderungen sind jedoch nicht als Fehler zu betrachten, sondern sind aufgrund des höheren Kenntnisstandes nur eine genauere Einschätzung der Situation. Die Planungssicherheit mit der agilen Planung ist also nicht kleiner, vielmehr wird die Planung erst vollzogen, wenn diese besser eingeschätzt werden kann. Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es unterschiedliche Prinzipien, die berücksichtigt werden (Hanschke, 2017, S. 82–84).

Abb. 2: Agile Planung (Hanschke, 2017, S. 83)

• «Je näher die Umsetzung, desto genauer der Plan!» (Hanschke, 2017, S. 82)
  • In der agilen Planung wird davon ausgegangen, dass die Detailplanung im Voraus nicht sinnvoll möglich ist. Es erfolgt dabei zu Beginn des Projektes nur eine Aufwandschätzung und nur die Schritte in unmittelbarer Zukunft werden bis ins Detail geplant.
• «So viel planen, wie nötig!» (Hanschke, 2017, S. 82)
  • So werden die Anforderungen heruntergebrochen und priorisiert. Dieses Vorgehen sichert dem Projekt die Flexibilität zu, sich ändernden oder unklaren Anforderungen stets anpassen zu können (Schlegel & Willmes, 2021, S. 47).
• Die Planung ist iterativ (Riedel et al., 2013, S. 146–147).
  • Der zu Beginn definierte Prozess kann stetig verbessert werden. Die durch das Projekt gewonnenen Erkenntnisse können für die weitere Planung genutzt werden und ermöglichen somit einerseits eine genauere Planung und andererseits werden die Planungskosten reduziert. Weiter können durch das iterative Vorgehen interne und externe Veränderungen berücksichtigt und integriert werden.
• Das Team beziehungsweise das Budget ist Ausgangspunkt der Planung (Hanschke, 2017, S. 83).
  • Bei der agilen Planung wird im Gegensatz zu der traditionellen Planung nicht vom fixierten Inhalt ausgegangen. Stattdessen werden auf Basis des bestehenden Teams beziehungsweise des vorhandenen Budgets im Zusammenhang mit der zur Verfügung stehenden Zeit die lieferbaren Inhalte bestimmt. Dabei wird der Arbeitsaufwand grob bestimmt und in Backlogs (siehe Abschnitt «Vorgehen») eingeteilt (vgl. Abbildung 2).
• Den gesamten Prozess interaktiv gestalten (Riedel et al., 2013, S. 149).
  • Ein interaktives Vorgehen bringt einerseits den Nutzen, dass unerfahrene Mitarbeitende vom Wissen anderer profitieren können und andererseits kann die Planung von den Erfahrungen profitieren. Weiter werden die Auftraggebenden über den Zwischenstand genauer informiert werden, was ein zentraler Punkt der agilen Planung ist.

Vorgehen

Damit über die Kosten und den Zeithorizont des Projektes trotzdem Angaben gemacht werden können, wird eine «Good Enough Aufwandsschätzung» angewandt. Dabei wird versucht die wichtigsten Punkte zu fixieren und die weiteren Schritte zu priorisieren. Aus dieser Schätzung ergibt sich ein «Produkt-Backlog» (siehe Abb. 3) (Hanschke, 2017, S. 82–83).

Abb. 3: Backlog und Sprint-Backlog (Hanschke, 2017, S. 84)

Dabei werden diese unterschiedlichen Anforderungen aufgelistet und nach Priorität sortiert. Dieser gesamte Anforderungskatalog wird in kleinere Blöcke unterteilt, bis es möglich ist mit grosser Wahrscheinlichkeit einen Liefertermin für diesen Teil zu bestimmen. Mit sinkender Priorität werden weitere Meilensteine mit gedachter Linie gesetzt, die aufzeigen, welche Anforderungen als machbar innerhalb der Deadline angesehen werden und welche angestrebt werden. Die Anforderungen mit hoher Priorität werden somit zuerst erledigt und ein Liefertermin kann damit einerseits genauer definiert werden und andererseits auch besser eingehalten werden. Für die Sprint-Backlogs werden agile Methoden wie zum Beispiel Scrum oder Kanban angewandt. Weiter wird eine detaillierte Planung der Anforderungen erst vollzogen, wenn diese in absehbarer Zukunft auch angegangen werden können. Wenn während des Projektes neue Anforderungen erkannt werden und diese integriert werden müssen, können diese an der entsprechenden Priorisierungsstelle eingeordnet werden und werden dementsprechend früher oder später erledigt (Hanschke, 2017, S. 82–83).

Schätztechnik

Ein wichtiger Bestandteil der agilen Planung ist die Aufwandsschätzung. Um hierbei herauszufinden, welcher Anteil der Anforderungen mit dem vorhandenen Budget beziehungsweise Team erreicht werden kann, wird mit Feature und Story Points gearbeitet. Dabei wird die Komplexität der auszuführenden Features abgeschätzt. Ein Feature ist dabei eine Anforderung an das Projekt. Diese Features werden zu Story Points zusammengesetzt und ermöglichen somit eine Schätzung nach den ersten ausgeführten Sprint-Backlogs (Hanschke, 2016, S. 76). Einerseits bietet diese Technik den Vorteil, dass es sich um eine vergleichende Schätzung handelt. Dinge relativ zu beurteilen fällt dabei vielen Personen einfacher, womit die Schätzung genauer wird und offener mit Unsicherheiten umgegangen wird. Andererseits ist die Komplexität im Gegensatz zum Arbeitsaufwand objektiver einschätzbar. Der Aufwand nimmt bei gleichbleibenden Arbeiten grundsätzlich ab, die Komplexität bleibt hingegen gleich (Hanschke, 2016, S. 76). Um dabei die Komplexität zu bestimmen, kann mit «Planning Poker» gearbeitet werden. Im Grundsatz wird über ein Zahlensystem von den Teammitgliedern abgestimmt, welchen Komplexitätswert eine Anforderung beziehungsweise eine Aufgabe hat. Wenn grosse Unterschiede bei den Schätzwerten vorhanden sind, werden diese miteinander besprochen und erneut eine Schätzrunde vollzogen, bis diese ungefähr übereinstimmen. Dies bringt den Vorteil mit sich, dass schnell ein tieferes Verständnis für die Komplexität geschaffen wird (Hanschke, 2016, S. 76–77). Die Anzahl Story Points, welche in einem Backlog-Sprint durchgeführt werden können, werden als Velocity bezeichnet. Diese ist beim allerersten Sprint noch nicht bekannt, da wird nach Möglichkeit mit historischen Daten gearbeitet (Hanschke, 2016, S. 77).

Unterstützende Massnahmen

Zusätzlich zur grundlegenden Veränderung des Planungsprozesses sind diverse unterstützende Massnahmen vorhanden, die die Veränderung ermöglichen und vereinfachen.

Standardisierung und Automatisierung

Durch eine höhere Standardisierung beziehungsweise eine stärkere Einbindung der relevanten Systeme werden die Controllingprozesse schneller. Branchenübergreifend sehen Waniczek et al. die Hemmungen für ein agileres Controlling überwiegend in der fehlenden beziehungsweise zu wenig vorhandenen Standardisierung. Vor allem eine Zentralisierung der Daten wird als wichtig erachtet (Waniczek et al., 2017, S. 52). Neue Tools ermöglichen es dem Controlling agiler zu planen. Diese erlauben es, verschiedene Szenarien zu analysieren und so auf der Basis unterschiedlicher Annahmen Massnahmen zu definieren und ad hoc anzupassen (Thaler & Pierer von Esch, 2020, S. 10-13). Diese verstärkte Systemeinbindung hilft dabei, aus den in den Sprint-Backlogs gemachten Erfahrungen Lehren zu ziehen und diese für die nächste Planung zu verwenden.

Kennzahlen

Die geläufigen Kennzahlen, wie Umsatz und Cashflow, sind Spätindikatoren (lagging KPIs) und müssen durch Frühindikatoren (leading KPIs) erweitert werden. Frühindikatoren, wie zum Beispiel Nutzer*innen-Aktivität oder die Churn Rate (Abwanderungsqoute), helfen dem Controlling dabei, bereits in früheren Phasen des Produktlebenszyklus einzugreifen und unterstützt damit auch, dass die Planung agiler wird (Thaler & Pierer von Esch, 2020, S. 10). Die gezogenen Schlussfolgerungen aus den bereits gemachten Sprint-Backlogs sind somit aussagekräftiger für das Projekt und helfen somit bei der weiteren Planung.

Einfluss von Agiler Planung auf die Budgetierung

Vor allem in börsennotierten Unternehmen werden Investoren regelmässig über die Gewinnerwartung informiert, welche mit Planzahlen gestützt sein muss (Lehmann & Amrhein, 2022, S. 37). Die für agile Organisationsformen typische Koordination durch Selbstbestimmung funktioniert gänzlich anders als Plankoordination (Schäffer & Weber, 2019, S. 60). Dort, wo die Unternehmenssteuerung dominant über die Plankoordination erfolgt und agile Teams nicht das Rückgrat der Unternehmenssteuerung darstellen, gilt es den traditionellen Steuerungsrahmen anpassungsfähiger zu machen (Schäffer & Weber, 2019, S. 63). Dabei können einige Prinzipien von Beyond Budgeting übernommen werden, jedoch ohne komplette Abschaffung des Budgets (Schäffer & Weber, 2019, S. 63).

Umsetzung im Controlling

Der Prozess der agilen Planung ist auch umsetzbar im Finanzbereich. Es kann helfen einen flexibleren und reaktionsfähigeren Ansatz für die Budgetierung und die Prognosen zu schaffen. Dabei wird der Budgetierungsprozess in kleinere, überschaubarere Schritte unterteilt, um auf die Veränderungen im Geschäftsumfeld rasch reagieren zu können. Dies kann dazu beitragen, eine flexiblere und effizientere Finanzorganisation zu schaffen und die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams und Abteilungen zu verbessern. Bei der Umsetzung sind folgende Punkte zu beachten: (Cohn & Martin, 2006, Kapitel 22)

1. Allgemeine, finanzielle Ziele des Unternehmens definieren.
2. Einen Zeitplan für die Erreichung von Zielen erstellen.
3. Ziele in kleinere, besser handhabbare Teile unterteilen.
4. Die Verantwortung für jedes Ziel bestimmten Teammitgliedern zuweisen.
5. Fristen für jedes Ziel setzen.
6. Die Fortschritte regelmässig überprüfen und bei Bedarf Anpassungen vornehmen.

Das Controlling im Rollenkonflikt

Da in agilen Unternehmen und Projekten nicht mehr genau feststeht, was genau bis wann und zu welchem Budget vorliegen soll, ist die Steuerung und das Controlling herausfordernd (Scharner-Wolff & Witte, 2018, S. 29). In Support-Funktionen, insbesondere im Controlling, gelten höhere Compliance-Standards (Braun & Merz, 2020, S. 35). Durch eine stärkere Nachfrage nach funktionsübergreifenden Teams in einem agilen Umfeld steht das Controlling näher am operativen Geschäft (Braun & Merz, 2020, S. 37). Heute arbeitet das Controlling zum Teil mit ganz unterschiedlichen Führungskräften zusammen (Scharner-Wolff & Witte, 2018, S. 27). Dies hat einen erheblichen Einfluss auf die Compliance- und Governance-Rolle des Controllings (Braun & Merz, 2020, S. 37). Denn umso mehr das Controlling im Kerngeschäft involviert ist, umso schwieriger wird es für Controller/innen eine unabhängige Rolle einzunehmen (Braun & Merz, 2020, S. 37).

Vor-und Nachteile der agilen Planung

Die wichtigsten Vorteile der agilen Planung lassen sich also wie folgt zusammenfassen:

• Detailplanung findet später statt und die Planungsressourcen werden damit nicht verschwendet.
  • Bei der klassischen Planung werden bereits zu Beginn alle Anforderungen bis ins Detail geplant. Bei Änderungen werden aufwändige Umplanungsarbeiten notwendig. Bei der agilen Planung wird die Detailplanung nur immer soweit vollzogen wie es absehbar umgesetzt wird.
• Anforderungsänderungen können während des Projektes berücksichtigt werden.
  • Wenn sich die Anforderungen während des Projektes verändern, ist eine grosse Umplanung notwendig. Bei der agilen Planung können neue Anforderungen im Backlog integriert werden und in der nächsten Detailplanung berücksichtigt werden.
• Budgets und Ziele können genauer definiert werden.
  • Im Gegensatz zur klassischen Planung werden bei der agilen Planung nicht die Anforderungen als Ausgangspunkt betrachtet, sondern es wird von den Arbeitskapazitäten ausgegangen und prognostiziert, was alles erreicht werden kann.

Allerdings gibt es auch Nachteile oder Projekte, für welche die agile Planung nicht geeignet ist:

• Die Planungssicherheit für die Auftraggebenden fehlt.
  • Da zu Beginn nur eine Grobplanung vollzogen wird und im Gegensatz zur traditionellen Planung keine genauen Kennzahlen zum Planungsprozess gemacht werden können, besteht hier ein Nachteil. Es ist jedoch wichtig zu erwähnen, dass es gerade bei komplexen Projekten auch bei der traditionellen Planung zu Anpassungen der Anforderungen kommen kann. Nur sind dabei die Kosten für diese Anpassungen häufig um ein vielfaches höher, da bereits viel mehr in die Planung investiert wurde (Hanschke, 2017, S. 80).
• Agile Prinzipien müssen zuerst im Unternehmen verankert werden.
  • Die agile Planung muss zuerst im Unternehmen und vor allem im Mindset der Mitarbeitenden verankert werden. Die Anpassung der Kultur des Unternehmens ist essentiell (Rateike et al., 2022, S. 27).
• Hohe Anforderungen an das Team aufgrund hoher Selbständigkeit.
  • Aufgrund der hohen Teamzentrierung wird dem Team eine wichtigere Rolle zugeteilt (Dechange, 2020, S. 288–289). Die Selbständigkeit des Teams wird wichtiger, damit für die künftigen Sprint-Backlogs auch Lehren gezogen werden können. Darauf baut die agile Planung auf.

Durch eine Kombination von klassischen und agilen Modellen versucht man mittels hybriden Projektansätzen die Vorteile der beiden Modelle zu nutzen und Nachteile zu vermeiden (Schlegel & Willmes, 2021, S. 47). Eine Möglichkeit die beiden Modelle zu kombinieren ist der «Water-Scrum-Fall», bei welchem davon ausgegangen wird, dass ein Projekt einen strukturellen Rahmen braucht (Schlegel & Willmes, 2021, S. 47). Es wird eine vorgelagerte Projektplanungsphase durchgeführt, welche insbesondere für eine Budget- und Zeitplanung genutzt werden kann, die in rein agilen Modellen nicht vorgesehen sind (Schlegel & Willmes, 2021, S. 47). Bei vielen Projekten, welche gleichzeitig bearbeitet werden, hilft das Multiprojektcontrolling bei der Abstimmung der Kapazitäten und der Priorisierung.

Kritische Beurteilung

Beim Entscheid für die agile Planung ist es zentral, dass die eigene Projekt- oder Firmenkultur berücksichtigt wird. Nicht jedes Unternehmen respektive jedes Projekt und jede Teamzusammensetzung eignet sich für eine agile Planung (Bause, 2018, S. 11–13). Unternehmen müssen ihre Kunden und den Markt gut verstehen und darauf basiert für sich selbst den optimalen Agilitätsgrad bestimmen (Braun & Merz, 2020, S. 35). Für das Controlling bedeutet dies, dass es verschiedene Agilitätsgrade unterstützen muss, da für verschiedene Funktionen innerhalb eines Unternehmens unterschiedliche Agilitätsanforderungen gelten (Braun & Merz, 2020, S. 35). Ausserdem ist zu berücksichtigen, dass agile Arbeitsweisen hinsichtlich Kommunikation und Selbstorganisation untereinander deutlich höhere Anforderungen an die Mitarbeitenden stellen (Scharner-Wolff & Witte, 2018, S. 27).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien	Aufgaben
V-Zug - Agile Planung	Ice Dream AG - Agile Planung

Quellen

• Bause, K. (2018). Vorgehensweisen, Möglichkeiten und Risiken in der Umstellung zum agilen Projektmanagement (S.15). Ludwig-Maximilians-Universität München.
• Braun, D., & Merz, J. (2020). Nicht jedes Controlling muss agil sein. Controlling & Management Review, 64(5), 34–41.
• Cohn, M. (2005). Agile Estimating and Planning. Pearson Education.
• Dechange, A. (2020). Projektmanagement – Schnell erfasst. Springer Berlin Heidelberg.
• Dillerup, R., Witzemann, T., Schacht, S., & Schaller, L. (2019). Planung im digitalen Zeitalter. Controlling & Management Review, 63(3), 46–53.
• Hanschke, I. (2016). Agile Planung—Nur so viel planen wie nötig. Wirtschaftsinformatik & Management, 8(4).
• Hanschke, I. (2017). Agile in der Unternehmenspraxis. Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Lehmann, M.-L., & Amrhein, S. (2022). Die Zukunft des Forecastings. Controlling & Management Review, 66(4), 34–40.
• Rateike, I., Eisenburger, S., & Holzwarth, J. (2022). Wie der Wandel zum agilen Controlling gelingen kann. Controlling & Management Review, 66(4).
• Riedel, R., Jentsch, D., Horbach, S., Ackermann, J., & Müller, E. (2013).Agile Planning Processes. In V. Prabhu, M. Taisch, & D. Kiritsis (Hrsg.), Advances in Production Management Systems. Sustainable Production and Service Supply Chains (Bd. 414, S. 143–150). Springer Berlin Heidelberg.
• Schäffer, U., & Weber, J. (2019). Controllers Beitrag zum agilen Unternehmen. Controlling & Management Review, 63(4), 58–67.
• Scharner-Wolff, P., & Witte, E. (2018). Agiles Controlling—Veränderung als Chance. Controlling & Management Review, 62(4), 24–33.
• Schlegel, D., & Willmes, C. (2021). Hybride Projektansätze im Controlling. Controlling & Management Review, 65(1), 46–49.
• Thaler, M., & Pierer von Esch, S. (2020). Planung in Zeiten digitaler Geschäftsmodelle. Controlling & Management Review, 64(3), 8–15.
• Waniczek, M., Niedermayr, R., & Graumann, M. (2017). Need for Speed—Controlling muss schneller werden. Controlling & Management Review, 61(8), 50–56.
• Weissmann, F. (2005). Unternehmen steuern mit Controlling. Springer-Verlag.

Autoren

Leandra Burri, Gion Luca Dobmann, Dalia Kefi, Nicola Weber