Kennzahlensysteme

In dezentralen Einheiten spielt die Leistungsmessung eine wesentliche Rolle. Performance Measurement befasst sich mit der Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistungen gemessen werden können. Anhand von Kennzahlen und Kennzahlensystemen können Betriebsvergleiche gemacht werden und innerbetriebliche Daten miteinander vergleichen werden (Meyer, 2008, S. 73).

Definition von Kennzahlensystemen

Sobald zwei oder mehrere Kennzahlen in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, spricht man von einem Kennzahlensystem (Behringer, 2011, S. 85; Meyer, 2008, S. 25). Etwas präziser definieren Hilgers (2008) und Horváth (1996) Kennzahlensysteme, nämlich als Kennzahlen, welche in einen formalen Konstruktionsrahmen eingebettet sind (S. 546; S. 39). Reichmann (2011) unterscheidet zu-dem zwischen einer systematischen, mathematischen und empirischen Beziehung (S. 27). Somit wird die Verwendung von Kennzahlen durch Kennzahlensysteme intensiviert und optimiert (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 216). Weiter wird durch Kennzahlensysteme sichergestellt, dass die Anwendung von Kennzahlen nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie betrachtet wird (Hilgers, 2008, S. 39). Neben der strategischen Planung müssen insbesondere die Organisationsstruktur, der Führungsstil und die Unternehmenskultur beachtet werden (Weilenmann, 1989, S. 936). Gemäss Behringer (2011) ist eine monokausale Erklärung des Konzernerfolges von Anfang an zum Scheitern verurteilt (S. 85). Rechensysteme basieren auf hierarchisch geordneten Kennzahlen, aus denen durch mathematische Umformungen eine Spitzenkennzahl mit hoher Aussagekraft entsteht. Ordnungssysteme weisen hingegen keine Verknüpfung von Rechenoperationen auf. Sie werden sachlogisch strukturiert, womit sich eine Ursache-Wirkungsbeziehung transparent darstellen lässt (Hilgers, 2008, S. 40). Kennzahlensysteme sind ein wesentlicher Teil des Performance Measurement. So wird gemäss Hilgers (2008) ein Kennzahlensystem mit dem englischen Begriff Performance Measurement-System gleichgesetzt. Performance Measurement, wie der Name schon sagt, beurteilt und bewertet die Leistung von Unternehmen (S. 36). Wertorientierte Kennzahlensysteme gehen über die rein finanzwirtschaftliche Betrachtung hinaus. Es werden alle wertschöpfungsrelevanten quantitativen und qualitativen Faktoren bis an die Unternehmensspitze ganzheitlich betrachtet. Somit berücksichtigen wertorientierte Kennzahlensysteme die Strategieerreichung. Sie haben eine integrative Funktion zwischen internen Bereichen und externer Kommunikation. Zugleich wird eine Konsistenz zwischen Vergangenheit und Zukunft geschaffen (Chahed, Kaub & Müller, 2004, S. 20-21).

Kennzahlensysteme in dezentralen Einheiten

Durch Dezentralisierung des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso kann durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser eingeschätzt und somit abgeschöpft werden. Allerdings kann nicht vermieden werden, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen Cost-Center, Revenue-Center, Profit-Center und Investment-Center unterschieden werden (Roth & Behme, 1997, S. 24-25; Weilenmann, 1989, S. 937-940).

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Leistungsmanagement in multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)

Organisatorische Einbettung

In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Behringer, 2011, S. 69; Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von dezentralen Einheiten mit dem Umfang an Verantwortung, die den Einheiten zugewiesen ist, übereinstimmen (Weilenmann, 1989, S. 955). Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden(Brecht, 2012, S. 172 – 173). Das Controlling in dezentralen Organisationseinheiten ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2011, S. 69). Die Abbildung zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Reporting Units auf.

Strategische Sicht

Kennzahlensysteme erlauben die Operationalisierung der Unternehmensziele. Die Erfolgsbeiträge einzelner Bereiche werden besser erkennbar. Kennzahlen lassen sich für alle Bereiche des Unternehmens bilden. Der Erfolg oder Misserfolg von Strategien und Massnahmen wird erkennbar(Brecht, 2012, S. 171 – 172). Kennzahlensysteme werden oft als betriebswirtschaftliche Modelle angesehen. Sie dienen zur Beschreibung oder Ermittlung von betriebswirtschaftlichen Merkmalen, zum Teil werden sie auch als Prognose- oder Entscheidungsmodelle verwendet (Meyer, 2008, S. 22).

Kulturelle Aspekte

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Leistungsmessung als Kommunikationsinstrument (Schedler, 2005, S. 43)

Damit Kennzahlensysteme von den Mitarbeitenden akzeptiert werden, müssen diese verständlich definiert sein (Brecht, 2012, S. 172 – 173). In der Abbildung wird veranschaulicht, wie durch die gezielte Auswahl von Leistungsindikatoren ein gemeinsames, konkretisiertes Leistungsverständnis geschaffen werden kann. Dies ist für die Akzeptanz des Kennzahlensystems wesentlich. Vor allem multinationale Unternehmen müssen kulturelle Unterschiede berücksichtigen. So unterscheiden sich neben der Sprache auch die Wertvorstellungen in den einzelnen Ländern. Umso wichtiger ist die formale Leistungsmessung, welche einen Beitrag zur Überwindung von sprachlichen und kulturellen Barrieren bietet (Schedler, 2005, S. 76).

Ausgewählte Konzepte

In der Praxis finden sich folgende bekannte Kennzahlensysteme:

Kennzahlensystem	Beschreibung
DuPont-Kennzahlensystem	Bei diesem System wird das grösstenteils selbständige Divisionsmanagement rückblickend beurteilt und mittels Anhalspunkten künftige Ressourcen und Kapitalallokationspotential beurteilt (Lorson, 1997, S. 9). DuPont ist auf die Rentabilität von Unternehmensteilen ausgerichtet und eignet sich daher primär für die Leistungsmessung bei Profit-Centern bzw. von Investment-Centern (Gladen, 2008, S. 87).
ZVEI-Kennzahlensystem	Das ZVEI-Kennzahlensystem ist eine weiterentwicklung des DuPont-Kennzahlensystem. Jedoch wird beim ZVEI-Kennzahlensystem neben der Rentabilität auch die Liquidität berücksichtigt(Reichmann, 2011, S. 33). Das System wird als praktisch anwendbares und ausgereiftes Kennzahlensystem zur Leistungsmessung bezeichnet (Meyer, 2008, S. 146).
RL-Kennzahlensystem	Die zentralen Kenngrössen des RL-Kennzahlensystem sind Erfolg und Liquidität (Reichmann, 2011, S. 36). Die Kennzahlen werden in einen allgemeinen Teil und in einen besonderen Teil aufgeteilt. Die damit verbundene Einfachheit und Übersicht lässt das RL-Kennzahlensystem als Ordnungssystem erscheinen, welches sich für interne Zeit- und Betriebsvergleiche sowie als Palnungs-/Kontroll-Instrument eignet (Gladen, 2008, S. 91).
Data Envelopment Analysis (DEA)	Das DEA-Kennzahlensystem vergleicht Unternehmenseinheiten mit dem In- und Output ihrer Produktionskosten (Röhner & Thamm, 2009, S. 39). Das DEA eignet sich als Ausgangslage für Benchmarking und ermöglicht so den dirketne Vergleich einzelner Unternehmensbereiche (Gladen, 2008, S.36).
Balanced Scorecard (BSC)	Die BSC ist eines der bekanntesten Modelle zur Leistungsmessung überhaupt. Die BSC wird als ganzheitliches Instrument, in welchem alle Ursachen-Wirkungsverhältnisse abgebildet werden, bezeichnet. Ausgangspunkt zur Leistungsmessung bildet die Strategie des Unternehmens (Hilgers, 2008, S. 69-70).
Economic Value Added (EVA)	Der EVA stellt die Differenz zwischen NOPAT und dem Spread, multipliziert mit dem investierten Vermögen dar (Wöltje, 2012, S. 85). Der EVA lässt nur Leistungsmessungen auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene zu (Lelke, 2005, S. 43). Durch Adjustments wird der EVA so bereinigt, dass sich eine faire Leistungsmessung der Divisionen ermgölcihen lässt (Trachsel, 2013a, S. 3-8).

Lern- und Praxismaterial

Aufgaben	Fallstudien
Aufgabe Z	Henkel Konzern - Implementierung EVA-Kennzahlensystem

Quellen

Literaturverzeichnis

• Behringer, S. (2011). Kennzahlen im Konzerncontrolling. Berlin: Springer.
• Buchholz, M. (2012). Theorie der Variantenvielfalt. Ein produktions- und absatzwirtschaftliches Erklärungsmodell. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H. (2004). Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland. Düsseldorf: Hans-Böckler.
• Deutsche Telekom. (2008). Connected life and work. Mitten in der Zukunft [Geschäftsbericht]. Bonn.
• Ebert, G., Monien F. & Steinhübel V. (2012). Controlling in der Wohnungswirtschaft. Freiburg: Haufe.
• Gleich, R., Horváth, P. & Michel, U. (Hrsg.). (2011). Finanz-Controlling. Strategische und operative Steuerung der Liquidität. Freiburg: Haufe.
• Gygi, B. (2011, 7. Oktober). Die Karriere der Kennzahl Rona im Oerlikon Konzern. Wie der Blick auf die Verzinsung des eingesetzten Kapitals * Disziplin und Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge steigern soll. Neue Zürcher Zeitung, S. 31.
• Hilgers, D. (2008). Performance Management. Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unter-nehmen und öffentlichen Verwaltungen. Wiesbaden: Gabler.
• Horváth, P. (1996). Controlling. München: Vahlen.
• Meyer, C. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme. Sternenfels: Brauner.
• Preissler, P. R. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. München: Oldenburg.
• Reichmann, T. (2011). Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten. München: Vahlen.
• Roth, A. & Behme, W. (Hrsg.). (1997). Organisation und Steuerung dezentraler Unternnehmenseinheiten. Konzepte-Instrumente-Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler.
• Siegwart, H. (2002). Kennzahlen für die Unternehmungsführung. Stuttgart: Haupt.
• Trachsel, V. (2013). Modul Controlling EVA© Conversions/Adjustments. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
• Trachsel, V. (2013a). Modul Controlling Wertorientierte Unternehmensführung – Economic Value Added©. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
• Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.
• Wöltje, J. (2012). Finanzkennzahlen und Unternehmensbewertung. Freiburg: Haufe.