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Geprüft: Positiv beurteilt

Die erste Variante lässt die Auswahl - ob eine positive oder negative Beurteilung erfolgte - zu. (Negativ hätte ein rotes Kreuz in der Lupe, analog zum nachfolgenden Code-Beispiel).


Die Syntax ist einfach

Geprueft-negativ.png - {{Geprueft|-}}

oder

Geprueft-positiv.png - {{Geprueft|+}}


Geprüft

Variante als Fliesstext Diese Variante lässt keine Auswahl weitere Beurteilung zu. Der Text erscheint als Fliesstext um das Bild herum. Dies kann ggf. kritisch werden, wenn bspw. nur eine Zeile Text steht und anschliessend ein Titel mit Flag oder ein Bild folgt - die Positionierung könnte hierbei ein Nebeneinaderliegen der Bilder verursachen.


Auf dieser Seite sind einige Beispiele zum Testen der Wiki-Darstellg aufgeführt.

Hier steht der Titel der mehrere Themenbereiche umfasst

 Strategie Struktur Kultur

Mathematische Formeln

[math]\displaystyle{ \sqrt{\pi^4} }[/math]

[math]\displaystyle{ \sqrt{\sqrt{\sqrt{x}}} }[/math]

[math]\displaystyle{ \sqrt{x^2+2x+1}=|x+1| - \left(\left(\frac{2x^2}{x}\right)^2\right)^2 }[/math]

[math]\displaystyle{ \int\limits_a^x f(\frac{\alpha}{2}\,)\,dx }[/math]

[math]\displaystyle{ \ E = \sum_{i=1}^N e^{- J_{ij} \sigma_i \sigma_j} }[/math]

[math]\displaystyle{ \left( \begin{smallmatrix} a&b \\ c&d \end{smallmatrix} \right) }[/math]

Gründe für die Anwendung von Vollkostenpreisen

|align="right"|Strategie |} Weil die Ermittlung von Vollkostenpreisen der Kostenstellenrechnung ähnlich ist, ist die Durchführung einfach und nur mit geringem Verwaltungsaufwand verbunden. Deshalb sind sie in der Praxis sehr beliebt (Coenenberg et al., 2009, S. 719; Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 600).
Ein weiteres Argument für die Anwendung von Vollkostenpreisen ist, dass interne Leistungsbeziehungen selten kurzfristig sind. Generell gilt in jedem Unternehmen, dass langfristig neben den variablen auch die fixen Kosten zu decken sind, damit kein Verlust erwirtschaftet wird. Angewendet auf Verrechnungspreise bedeutet dies, dass auch die Verrechnungspreise langfristig die vollen Kosten decken müssen, die beim liefernden Bereich durch die innerbetriebliche Leistung entstehen (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 599-600; Mensch, 2003, S. 928; Kaplan & Atkinson, 1998, S. 459). Im Gegensatz zu Verrechnungspreisen auf der Basis von Grenzkosten ist dies bei Vollkostenpreisen der Fall.
Zwischen Profit-Centern innerhalb einer Unternehmung werden Vollkosten häufig als Verrechnungspreise verwendet. Zwischen verschiedenen Steuersubjekten hingegen werden sie selten eingesetzt. Hier werden andere Methoden wie z. B. Marktpreise oder Vollkosten plus Gewinnaufschlag bevorzugt, weil diese den OECD-Richtlinien entsprechen (Pfaff & Stefani, 2006, S. 14-16).
Auf Konzernstufe ergibt sich bei der Verwendung von Vollkostenpreisen zusätzlich der Vorteil des geringeren Konsolidierungsaufwandes. Durch die Anwendung von Vollkostenpreisen entstehen keine konsolidierungspflichtigen Gewinne, welche am Jahresende bereinigt werden müssten (Wala, 2006, S. 13).

Bewertung der Funktionserfüllung von Verrechnungspreisen auf der Basis von Vollkosten

 Strategie Struktur Kultur

Erfolgsermittlungsfunktion

Bei der Anwendung von Verrechnungspreisen auf der Basis von Vollkosten gestaltet sich die Erfolgsermittlung schwierig. Da der liefernde Bereich zu Vollkostenpreisen verkauft, ist die Erwirtschaftung von Gewinnen für ihn ausgeschlossen. Gewinne, welche der beziehende Bereich durch die Leistung erwirtschaftet, werden vollständig diesem Bereich angerechnet. Der Gewinn wird willkürlich und einseitig auf die beiden Bereiche aufgeteilt (Weber & Schäffer, 2011, S. 213-214; Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 599). Eine verursachergerechte Erfolgsermittlung wird durch Verrechnungspreise auf der Basis von Vollkosten somit nicht gewährleistet, da der tatsächliche Erfolg der beiden Bereiche nicht beziffert werden kann. Der liefernde Bereich bekommt seine Kosten in vollem Umfang erstattet. Hinsichtlich der Erfolgsermittlungsfunktion ergibt sich daraus der Vorteil, dass die Fixkosten gedeckt werden und somit beim liefernden Bereich keine Verluste ausgewiesen werden. Allergins werden auch keine Gewinne erzielt. Vollkostenbasierte Verrechnungspreise sind deshalb eher für Cost-Center geeignet als für Profit-Center (Friedl et al., 2010, S. 581).
Bei der Verwendung von Verrechnungspreisen auf der Basis der Vollkosten können sogenannte Beschäftigungsabweichungen auftreten. Dies bedeutet, dass nicht alle Fixkosten verrechnet werden können, wenn der liefernde Bereich nicht voll ausgelastet ist. Demzufolge trägt der liefernde Bereich das Beschäftigungsrisiko. Dies ist nur sinnvoll, wenn ein Verkauf des liefernden Bereiches auch an Dritte möglich ist. Wenn dies nicht der Fall ist, trägt der liefernde Bereich auch das Absatzrisiko des beziehenden Bereiches mit, jedoch ohne die Möglichkeit gegensteuern zu können (Brühl, 2004, S. 346; Wala & Haslehner, 2009, S. 354).

Koordinationsfunktion

Verschleierung der Kostenstruktur (Pfaff, 2008, S. 5)

Im Vergleich zu anderen Verrechnungspreisermittlungsmethoden sind bei der Preisermittlung auf der Basis von Vollkosten die Verrechnungspreise hoch. Der Bezug eines internen Produktes ist also verhältnismässig teuer. Dadurch entsteht beim beziehenden Bereich ein Bewusstsein, für die tatsächlichen Kosten. Er handelt bei Bezügen kostenbewusst und somit im Interesse des Unternehmens. Würden nur die variablen Kosten weiterverrechnet, wäre das Bewusstsein für die tatsächlichen Kosten weniger vorhanden. Der anbietende Bereich hat keinen Anreiz, seine Kosten zu senken (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 600-601).

Kurzfristig können Vollkostenpreise aus Unternehmenssicht zu groben Fehlentscheiden mit negativen Folgen führen, weil die Fixkosten des leistenden Bereiches für den beziehenden Bereich zu vollständig variablen Kosten werden (Horváth, 2011, S. 525; Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 603). Die willkürliche Aufteilung der Fixkosten auf die Bereiche führt zu einem verzerrten Erfolgsausweis, was gegen die Koordinationsfunktion spricht (Mensch, 2003, S. 930). Dies soll anhand des Beispiels in der Abbildung „Transformation von fixen Kosten in variable Kosten“ von Ewert und Wagenhofer (2008) veranschaulicht werden (S. 603).

Transformation von fixen Kosten in variable Kosten (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 603)

Ein Zusatzauftrag mit einem angebotenen Preis von 30 würde von Bereich 2 abgelehnt, da dieser die variablen Kosten mit 31 beziffert. Aus Sicht von Betrieb 2 ist nämlich der bezahlte Vollkostenpreis von 25 variabel, dazu kommen noch die variablen Kosten von 6 für die Weiterverarbeitung in Bereich 2. Tatsächlich sind aber aus Unternehmenssicht variable Kosten von lediglich 16 angefallen. Ein Preis von 30 würde diese decken und darüber hinaus eine Deckungsbeitrag von 14 erbringen (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 603).

Eine weitere Problematik der Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten ist die Zurechnung von Gemeinkosten auf mehrere Produkte. Diese erfolgt bis zu einem gewissen Grad willkürlich, wodurch letztlich die Vollkosten der internen Leistungen unbegründet hoch sind. Grund hierfür ist, dass die Fixkosten auch nicht direkt zurechenbare Gemeinkosten enthalten. Dadurch wird eine verursachergerechte Zuordnung oftmals verunmöglicht. So kann es passieren, dass einem beziehenden Bereich Fixkosten verrechnet werden, für welche er nicht verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang wird konkret von Manipulationsspielraum gesprochen. Denn der liefernde Bereich hat so die Möglichkeit, die Kosten gezielt zu verzerren. Somit beinhalten auch die Verrechnungspreise einen Anteil an willkürlich zugefügten Kosten (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 600; Crüger & Ritter, 2004, S. 498).
Die mangelhafte Erfüllung der Koordinationsfunktion durch vollkostenbasierte Verrechnungspreise hat tendenziell weniger negative Folgen, wenn ohnehin keine Transaktionsfreiheit für die Bereiche besteht und wenn durch flankierende Massnahmen sichergestellt werden kann, dass die aus Gesamtunternehmenssicht optimale Menge interner Leistungen ausgetauscht wird (Friedl et al., 2010, S. 582). Die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen und die Koordination spielen dann keine oder zumindest nur eine geringe Rolle.

Weitere Funktionen

Verrechnungspreise können als ein Element der Steuerpolitik genutzt werden. Anhand der Verrechnungspreishöhe kann gezielt gesteuert werden, in welchem Land bzw. bei welcher Gesellschaft der Gewinn hauptsächlich anfallen soll (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 269). Durch die Anwendung von Verrechnungspreisen auf der Basis von Vollkosten wird für diese Art von Manipulation hingegen nur wenig Spielraum gelassen, da der gesamte Gewinn beim beziehenden Bereich anfällt. Deshalb bietet sich der Verrechnungspreis auf Vollkostenbasis nicht für diese Ziele an.

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Brühl, R. (2004). Controlling. München: Oldenbourg.
  • Coenenberg, A., Fischer, T. & Günther, T. (2009). Kostenrechnung und Kostenanalyse (7. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • Crüger. A & Ritter, L. (2004). Steuerung von Konzernverrechnungspreisen durch die Kostenaufschlagsmethode. Controlling, Heft 8/9, S. 497-502.
  • Ewert, R. & Wagenhofer, A. (2008). Interne Unternehmensrechnung (7. Aufl.). Berlin: Springer.
  • Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2010). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung. München: Vahlen.
  • Horváth, P. (2011). Controlling (12. Aufl.). München: Vahlen.
  • Kaplan, R. S. & Atkinson A. A. (1998). Advanced management accounting. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  • Mensch, G. (2003). Verrechnungspreise als Controlling-Instrument. Betrieb und Wirtschaft, 22, S. 925-931.
  • Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement. Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
  • Pfaff, D. (2008). Gefahren der Kostenaufschlagsmethode in Konzernen. Rechnungswesen & Controlling, 3, S. 3-5.
  • Pfaff, D. & Stefani, U. (2006). Verrechnungspreise im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis. Universität Zürich.
  • Simons, R., Dávila, A. & Kaplan, R. S. (2000). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  • Wala, T. (2006). Verrechnungspreisproblematik in dezentralisierten Unternehmen. Wien: Fachhochschule des bfi Wien.
  • Wala, T. & Haslehner, F. (2009). Kostenrechnung, Budgetierung und Kostenmanagement. Eine Einführung mit zahlreichen Beispielen. Wien: Linde.
  • Weber, J. & Schäffer, U. (2011). Einführung in das Controlling (13. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.


Weiterführende Literatur

Bonusplan

|align="right"|Kultur |}

Titel 2

Text

Titel 3

Text

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis


Weiterführende Literatur

  • Dahlhaus, C. (2009). Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess. Wiesbaden: Gabler.
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