Shared Service Center

Als Shared Service Center bezeichnet man eine Dienstleistungseinheit, die in der Regel administrative Prozesse für dezentrale Unternehmensbereiche ausführt. Durch die Bündelung von solchen Supportprozessen sollen sich die Geschäftsbereiche auf ihre primären Aktivitäten (Kernprozesse) fokussieren können. Neben der Erzielung von Skaleneffekten durch standardisierte Prozesse verfolgen diese Einheiten das Ziel, Zeit- und Qualitätsverbesserungen in der Prozessabwicklung zu erreichen (Schimank & Strobl, 2002, S. 3).

Gestaltungsvarianten

Aus den rechtlichen und wirtschaftlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten können drei idealtypische Formen von Shared Service Centers abgeleitet werden, die sich hinsichtlich dem Grad an Selbstständigkeit unterscheiden (Fischer & Sterzenbach, 2006, S. 10-11).

• Kostenorientierte Shared Service Center stellen eine nach innen orientierte Organisationseinheit dar, deren Fokus darin liegt, Einsparpotenziale aus der Poolung der Ressourcen zu erzielen. Zur Leistungsverrechnung werden kostenorientierte Verrechnungspreise herangezogen.
• Marktfähige Shared Service Center können neben internen Kunden in gewissem Umfang auch externe Geschäftsbeziehungen aufbauen. Das Center muss sich somit gegenüber unternehmensexternen Wettbewerbern behaupten und marktorientierte Verrechnungspreise kommen üblicherweise zur Anwendung.
• Wettbewerbsfähige Shared Service Center bilden einen eigenständigen Unternehmens- oder Geschäftsbereich mit internen sowie zahlreichen externen Nachfragern. Die eigenständigen Unternehmen wenden markpreisbasierte Verrechnungspreise an.

Abgrenzung

In ihrer Eigenheit sind Shared Service Center weder eine Bezeichnung für Zentralisierung noch ein Synonym für Outsourcing. Gegen das klassische Konzept der Zentralisierung sprechen die Produkt- und Kundenorientierung, die nachfrageorientierte Leistungsvereinbarung über Service Level Agreements sowie der Verbleib der Entscheidungskompetenz in der dezentralen Einheit (Schimank & Strobl, 2002, S. 4). Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal gegenüber dem Outsourcing ist die fehlende Einflussnahme der Konzernspitze auf das leistungserbringende Unternehmen. Zudem eignen sich die übernommenen Prozesse nicht für das Outsourcing, weil sie Spezialwissen erfordern oder aus strategischen Überlegungen nicht von Fremdfirmen bezogen werden sollen (Kagelmann, 2001, S. 55).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Fischer, T.M. & Sterzenbach, S. (2006). Controlling von Shared Service Centers - Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.
• Kagelmann, U. (2001). Shared Service als alternative Organisationsform. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag.
• Schimank, C. & Strobl, G. (2002). Controlling in Shared Services. In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 283-301). München: Verlag Vahlen.

Weiterführende Literatur

• Becker, W., Bluhm, K., Kunz, C. & Mayer, B. (2008). Gestaltung von Shared Service Centern in internationalen Konzernen. Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 158.
• Breuer, W. & Kreuz, C. (2006). Shared Service Center - eine lohnende Investition? Arbeitspapiere der Betrieblichen Finanzwirtschaft, Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen.