Anreizsystem

Unter einem Anreizsystem versteht man formelle und informelle Regeln, die eine Verbindung zwischen den betrieblichen Zielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden, insbesondere der Entscheidungsträger, herstellen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 368). Durch die Koppelung von Vergütungsbestandteilen an die Erreichung betrieblicher Ziele sollen Mitarbeitende folglich zu strategiekonformem Verhalten motiviert werden. Abgeleitet aus dem Führungskonzept Management by Objectives (MbO) wird durch die Vorgabe von Zielen eine präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems angestrebt. Die Kontrolle erfolgt danach am Massstab der individuell vorgegebenen Ziele und Messgrössen, wobei diese klar und deutlich zu formulieren sind.

Ziele und Funktionen eines Anreizsystems

Die Ziele und Funktionen von Anreizsystemen sind vielfältig und im Rahmen der Gestaltung des Anreizsystems zu berücksichtigen. Es stellen sich vorab die Fragen, was das System bezwecken soll und worauf man achten muss, damit die zentralen Funktionen zum Zug kommen. Die Literatur unterscheidet die folgenden Funktionen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 368-370).

• Motivationsfunktion: Das Hauptziel eines Anreizsystems besteht darin, die Mitarbeitermotivation zu aktivieren und die Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Daher erfolgt eine gezielte Konzeption, um verschiedene Mitarbeitergruppen zu motivieren.
• Steuerungsfunktion: Der Einsatz von Anreizen und deren Verknüpfung mit betrieblichen Zielen soll die Mitarbeitenden unterschiedlich beeinflussen, belohnen oder sanktionieren. Damit einher geht die Verknüpfung der Personalförderungsmassnahmen mit den individuellen Leistungsbeurteilungen.
• Informationsfunktion: Ein weiteres Ziel umfasst das explizite oder implizite Senden von Informationen, Werten oder Haltungen, die im Unternehmen anerkannt oder abgelehnt werden. Die Fokussierung auf finanzielle Anreize bspw. signalisiert, dass die Einkommenshöhe ein nicht unwesentlicher Bestandteil des Status eines Mitarbeiters ist.
• Veränderungsfunktion: Mithilfe eines Anreizsystems ergibt sich auch die Möglichkeit, bei Veränderungsprozessen rasch und situativ auf das Mitarbeiterverhalten einwirken zu können. Im positiven Fall wird der Mitarbeitende für zusätzliche Anstrengungen belohnt. Gleichzeitig kann eine mangelnde Veränderungsbereitschaft durch negative Anreize sanktioniert werden.

Gestaltung von Anreizsystemen

Bei der Gestaltung von Anreizsystemen wird eine klare Analyse der strategischen, strukturellen und kulturellen Einflussfaktoren vorausgesetzt. Erst anschliessend können die Elemente eines umfassenden Anreizsystems definiert, die Anforderungen der verschiedenen Unternehmensfunktionen berücksichtigt und die Leistungen und Messgrössen festgelegt werden.

Elemente eines umfassenden Anreizsystems

Im Rahmen eines Anreizsystems ergibt sich die Möglichkeit, sowohl materielle als auch immaterielle Anreize auszuschöpfen (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 396). Die Anreize wiederum haben eine extrinsische (äussere Belohnung materieller oder immaterieller Art) oder intrinsische Motivationsfunktion (aus eigenem Willen angestrebt). Letztere spiegeln sich in persönlichen Erfolgs- und Misserfolgserlebnissen wider.

• Materielle Anreize
  • Direkte finanzielle Anreize: Fixes und variables Entgelt, Prämien
  • Indirekte finanzielle Anreize: Alle geldwerten Anreize, die unabhängig von der Arbeitsleistung sind (Fringe Benefits)

• Immaterielle Anreize
  • Soziale Anreize: Gruppenmitgliedschaft, Führungsstil, Kooperation, Kommunikation und Status
  • Institutionelle Anreize: Unternehmensstandort, Arbeitszeitregelung, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit
  • Die Arbeit selbst: Arbeitsinhalt, Tätigkeitsspielraum, Arbeitsvielfalt, Anforderungen

Besonderes Gewicht haben jeweils die finanziellen Anreize, da sie eine erhöhte Bedeutung bei der Befriedigung physiologischer und sicherheitsorientierter Bedürfnisse besitzen. Darüber hinaus stellen diese einen Massstab dar, wie die eigene Leistung von anderen bewertet wird. Daher stehen monetäre Anreize bei der Bildung von Anreizsystemen meist im Vordergrund (Stelling, 2009, S. 305-306).

Anforderungen aus Sicht des Controllings

Entgeltsysteme sind ein wichtiger Bestandteil von Anreizsystemen im Unternehmen. Letztere haben aus Sicht des Controllings im optimalen Fall die nachfolgenden Anforderungen zu erfüllen (Grewe, 2012, S. 13-15).

• Leistungsorientierung: Orientierung am Leistungsergebnis sowie Ausrichtung auf die geplanten (strategischen und operativen) Unternehmensziele unter Berücksichtigung der individuellen Zielsetzungen der Mitarbeitenden.
• Flexibilität: Situationsbezogene Flexibilität in Bezug auf die Anpassungsfähigkeit bei Unternehmensveränderungen als auch im Hinblick auf ändernde Motive (Bedürfnisse) der Mitarbeiter.
• Gerechtigkeit: Gewährleistung einer anforderungs- und leistungsgerechten sowie marktorientierten Vergütung bei gleichzeitiger Vermeidung von Demotivation, Leistungsreduktion und Abwanderung.
• Transparenz: Sicherstellung der Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit sowie Konsistenz des Anreiz- und Entgeltsystems.
• Wirtschaftlichkeit: Minimierung des Aufwands für die Gestaltung, Implementierung und Weiterentwicklung des Systems in Anbetracht des Nutzens.

Auswahl von Leistungen und Messgrössen

Abb. 1: Auswahl von Messgrössen (Simons, 2014, S. 322)

Angesichts der Probleme traditioneller Bonuspläne ist es besonders wichtig, im Rahmen eines Auswahlprozesses die richtigen Leistungen und Messgrössen für ein Anreizsystem zu bestimmen. Abbildung 1 zeigt die Entscheidungskriterien für die Auswahl. Falsche Anreize können unter anderem aus konfliktären Zielgrössen, subjektiver Leistungsmessung oder fehlender Langfristorientierung entstehen. Ebenso fördern einseitige Anreize wie bspw. die reine Budgeterreichung das kurzfristige Handeln oder die hohe Komplexität verhindert die konsequente Ausrichtung auf strategische Zielsetzungen. Zuletzt gilt es auch die Einschränkungen durch Limitensysteme zu beachten:

• Obergrenzen (Caps): Verhindern Mehrleistungen, wenn ein Manager die Grenze überschritten hat
• Untergrenzen (Floors): Fördern Minderleistungen, wenn ein Manager bereits darunter ist

Der Auswahlprozess soll sich an der Strategie orientieren, weshalb diese vorab geklärt sein muss. Danach ist es möglich, anhand der Kriterien Objektivität, Umfang und Beeinflussbarkeit optimale Messgrössen zu bestimmen. Im Idealfall, aber in der Praxis oft nicht vorhanden, sind Messgrössen, die möglichst objektiv, umfassend und durch die entsprechenden Mitarbeitenden beeinflussbar sind. Entgegengesetzt führt die fehlende Beeinflussbarkeit zu Motivationsproblemen und ein zu kleiner Umfang der Messgrösse bei gegebener Beeinflussbarkeit zur Gefahr von dysfunktionalem Verhalten. Als Messgrösse empfehlen sich quantitative Grössen, die sinnvoll messbar sind und sich für einen Vergleich eignen. Je nach zu messender Leistung kann diese, wie oben erwähnt, einen finanziellen oder nicht-finanziellen Charakter aufweisen (Simons, 2014, S. 322).

Ansätze von Anreizsystemen

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis lassen sich verschiedene Ansätze von Anreizsystemen auffinden. Nachfolgend wird einerseits mit der Balanced Scorecard ein strategisch-orientierter und mit dem Bonussystem basierend auf dem EVA® ein operativer und stark finanzorientierter Ansatz vorgestellt.

Abb. 2: BSC als Basis für ein Anreizsystem

• BSC-basierte Anreizsysteme haben zum Ziel, das Unternehmen bei der erfolgreichen Strategieumsetzung zu unterstützen. Dabei knüpfen die Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme explizit an der BSC an. Dadurch wird ein klarer Bezug geschaffen zwischen den Handlungen der einzelnen Mitarbeiter und den zu erreichenden strategischen Unternehmenszielen. Der Mehrwert besteht schliesslich darin, dass sich sämtliche Kräfte klar und transparent an der Strategie orientieren und mit geeigneten Anreizen die individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen verknüpft werden. Aufgrund der Ausgestaltung einer BSC beinhaltet diese in der Regel ein aus der Strategie abgeleitetes und ausgewogenes Zielsystem, womit sich auch nicht-finanzielle Aspekte angemessen berücksichtigen lassen (Schwertner, Becker & Seubert, 2004, S. 12-15). Abbildung 2 visualisiert diese Verknüpfung ausgehend von der BSC hin zum BSC-basierten Anreizsystem. Gleichwohl existiert die Gefahr, ein Führungs- und Kommunikationsinstrument zur Leistungsmessung und Anreizgestaltung zu benutzen. Es stellen sich daher zahlreiche Fragen bezüglich der Anzahl der Kennzahlen, der Angemessenheit der Kennzahlen oder auch bezüglich des Einflusses auf die Gestaltung und Akzeptanz der BSC. Zudem erhält das Instrument durch die Kaskadierung von Bereichs-, Team und individuellen Zielgrössen eine hohe Komplexität. Letztlich ist auch sicherzustellen, dass zuverlässige Ziel- und Istwerte ausgewählt werden, die eine möglichst objektive Leistungsmessung ermöglichen.

• Bonussystem basierend auf dem EVA®: Ausgangspunkt für die Berechnung eines EVA®-basierten Bonus stellen die festzulegenden Zielwerte für den Economic Value Added der Unternehmensgruppe und der dezentralen Einheiten dar. Durch die Bestimmung von Zielvorgaben kann das Unternehmen die spezifischen Marktbedingungen berücksichtigen. Anspruchsvolle und herausfordernde Ziele wirken motivationssteigernd auf die Mitarbeitenden. Die Bonusfaktoren werden durch den Vergleich der Zielvorgaben mit den realisierten EVA®-Werten bestimmt und anschliessend gewichtet mit dem Bonusfaktor für die Unternehmensperformance aggregiert. Der EVA®-basierte Bonus oder Malus eines Mitarbeitenden berechnet sich letztlich durch die Multiplikation des Zieljahresgehalts mit dem mitarbeitergruppenspezifischen prozentualen variablen Anteil und dem gewichteten Bonusfaktor für die Unternehmensperformance. Um die Langfristorientierung sicherzustellen, wird der Bonus zunächst auf ein persönliches Bonuskonto eingestellt und mit zukünftigen Bonusbeträgen verrechnet. Die Bonusbeträge unterliegen somit einem ständigen Performancerisiko. Die Auszahlungsmodalitäten erfolgen häufig im Rahmen einer sogenannten Bonusbank, die negative Boni erlaubt und eine fortlaufende Berechnung sicherstellt (Currle & Witzemann, 2004, S. 635).

• Aktienbasierte Vergütungssysteme: Bei einer aktienbasierten Entlohnung werden Führungskräfte und Mitarbeitende am Kapital des Unternehmens beteiligt und werden so zu Mitunternehmern. Dadurch soll die langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen sowie die langfristige Ausrichtung von Anreizen gefördert werden. Durch die Möglichkeit, an der Unternehmensentwicklung teilzuhaben, werden Mitarbeitende für die langfristigen Unternehmensziele auf der strategischen Ebene sensibilisiert (Wolff, Hees & Kramarsch, 2015, S. 51). Bei der Ausgestaltung eines solchen Vergütungssystems ist insbesondere darauf zu achten, dass auch andere Messgrössen, welche der individuellen Leistung jedes Einzelnen Rechnung tragen, integriert werden (Filbert, Gohm & Rupp, online).

• Anreizsysteme auf der Basis von Management by Objectives: Das Management by Objectives basierte Anreizsystem besteht aus zwei Teilen. Einerseits aus den hierarchisch abgestuften Zielevereinbarungen und anderseits auf die darauf abgestimmte materielle / immaterielle Anreize. Durch die Verbindung von Zielerreichung und materieller Entlohnung wird das Wettbewerbsstreben und Gerechtigkeitsdenken der Mitarbeitenden angeregt. Dadurch wird auch deren Verhalten sowie das der Führungskräfte gesteuert. Die Kommunikation, Transparenz und Verständlichkeit der jeweiligen Anreizmechanismen für die Begünstigten ist von grosser Bedeutung (Wendel, 2010, S. 219).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Zumtobel – Licht in die Bonusdiskussion Superado – Bonuszahlungen in der Krise

Quellen

Literaturverzeichnis

• Currle, M. & Witzemann, T. (2004). Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden. Controlling, Heft 11, S. 631-638.
• Ewert, R. & Wagenhofer, A. (2014). Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.). Berlin: Springer.
• Filbert, D., Gohm, B., Rapp, L. (2013). Schlechte Bedingungen für Mitarbeiterbeteiligung. Aktienbasierte Vergütung und Mitarbeiterbeteiligung nehmen zu. Online (08.10.2015): http://www.finance-magazin.de/persoenlich-personal/personal/aktienbasierte-verguetung-und-mitarbeiterbeteiligung-nehmen-zu-1260431
• Grewe, A. (2012). Implementierung neuer Anreizsysteme: Grundlagen, Konzept und Gestaltungsempfehlungen (4. Aufl.). München: Hampp Verlag.
• Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
• Schwertner, K., Becker W. & Seubert, C.-M. (2004). Erfolgsgarant Balanced Scorecard. Personal Magazin, 12/2004, S. 12-15.
• Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.
• Stelling, J. N. (2009). Kostenmanagement und Controlling (3. Aufl.). München: Oldenbourg.
• Wendel, M. (2010). Führen mit Zielen in Asien. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) Führen mit Zielen. Konzepte – Erfahrungen - Erfolgsfaktoren (3. Aufl.)(S. 211-226). Wiesbaden: Gabler.
• Wolff, M., Hees, S. & Kramarsch, M. H. (2015). Mehr Schwung in der Bude. PERSONALmagazin, Nr. 12, S. 51-52.

Weiterführende Literatur

• Dahlhaus, C. (2009). Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess. Wiesbaden: Gabler.
• Hostettler, S. (2003). Economic Value Added – Lektionen aus der Praxis. Der Schweizer Treuhänder, Nr. 3, S. 117-122.
• Hostettler, S. & Stern, H. J. (2007). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger (2. Aufl.). Weinheim: Wiley-VCH Verlag.
• Koch, M. & Pertl, M. (2009). Beteiligung an Chancen und Risiken. Es lebe die Bonus-Bank! Stern Stewart Research, Volume 40.
• KPMG. (2006). Management Compensation in der Schweizer Praxis. Zürich: KPMG Schweiz.
• Kunz, A. H., Pfaff, D. & Pfeiffer, T. (2000). Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage finanzieller Anreizsysteme – eine theorie- und empiriegeleitete Analyse der resultierenden Grundprobleme. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Nr. 1, S. 36-55.
• Stern, H. J. (2012). Einige Vergütungsmärchen: Wo Controller aufklären sollten. Controller-Magazin, Juli/August, S. 39-44.

Autoren

Marcel Fallegger, Viviane Trachsel