Svenska Handelsbank-Ein Budget-Vergleich: Unterschied zwischen den Versionen
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Die Svenska Handelsbank ist eine erfolgreiche schwedische Bank. Die Bank führt mehrere Filialen, welche dezentral organisiert sind (Paul, 2014, S. 25). Die Bank fragt sich nun, welches Budgetierungsverfahren sie verwenden soll? Dazu wünscht sie sich ein Vergleich der bekanntesten Budgetierungsverfahren. | Die Svenska Handelsbank ist eine erfolgreiche schwedische Bank. Die Bank führt mehrere Filialen, welche dezentral organisiert sind (Paul, 2014, S. 25). Die Bank fragt sich nun, welches Budgetierungsverfahren sie verwenden soll? Dazu wünscht sie sich ein Vergleich der bekanntesten Budgetierungsverfahren. | ||
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Der Vergleich wird in einer Tabelle dargestellt. Die einzelnen Inhalte sind in der Herleitung nachzuverfolgen. | Der Vergleich wird in einer Tabelle dargestellt. Die einzelnen Inhalte sind in der [[Svenska Handelsbank-Herleitung]] nachzuverfolgen. | ||
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| Frequenz, Zeithoriziont|| Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr|| Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr Oder Quartalsmässig für ein Jahr|| Monatlich oder Quartalsmässig | | Frequenz, Zeithoriziont|| Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr|| Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr Oder Quartalsmässig für ein Jahr|| Monatlich oder Quartalsmässig, langfristiger Zeithorizont | ||
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| Budgetierungsobjekt, Detaillierungsgrad || Ertrags-, Aufwands-, Bilanzpositionen / Hoher Detaillierungsgrad || Wesentliche Geschäftsprozesse, Kennzahlen / Reduzierter Detaillierungsgrad || Dezentrale Einheiten, Profit Center / Detaillierung reduziert auf KPI‘s | | Budgetierungsobjekt, Detaillierungsgrad || Ertrags-, Aufwands-, Bilanzpositionen / Hoher Detaillierungsgrad || Wesentliche Geschäftsprozesse, [[Kennzahlensysteme|Kennzahlen]] / Reduzierter Detaillierungsgrad || [[Dezentralisierung|Dezentrale Einheiten]], [[Profit-Center|Profit Center]] / Detaillierung reduziert auf [[Kennzahlensysteme|KPI‘s]] | ||
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| Budgetierungsprozess || Vermehrt Gegenstromverfahren|| Vermehrt Top Down || Strategische Ziele in KPI’s umwandeln | | Budgetierungsprozess || Vermehrt Gegenstromverfahren, Top Down und Bottom Up allerdings auch möglich|| Vermehrt Top Down || Strategische Ziele in KPI’s umwandeln | ||
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Wie hat sich die Svenska Handelsbank nun entschieden? Sehen Sie es in der Lösung. | Wie hat sich die Svenska Handelsbank nun entschieden? Sehen Sie es in der [[Svenska Handelsbank-Lösung|Lösung]]. | ||
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Aktuelle Version vom 7. Januar 2019, 09:45 Uhr
Ausgangslage
Die Svenska Handelsbank ist eine erfolgreiche schwedische Bank. Die Bank führt mehrere Filialen, welche dezentral organisiert sind (Paul, 2014, S. 25). Die Bank fragt sich nun, welches Budgetierungsverfahren sie verwenden soll? Dazu wünscht sie sich ein Vergleich der bekanntesten Budgetierungsverfahren.
Vergleich
Der Vergleich wird in einer Tabelle dargestellt. Die einzelnen Inhalte sind in der Svenska Handelsbank-Herleitung nachzuverfolgen.
| Kriterium | Traditionelle Budgetierung | Better Budgeting and Advanced Budgeting | Beyond Budgeting |
|---|---|---|---|
| Frequenz, Zeithoriziont | Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr | Jährlich, Operatives Budget für ein Jahr Oder Quartalsmässig für ein Jahr | Monatlich oder Quartalsmässig, langfristiger Zeithorizont |
| Budgetierungsobjekt, Detaillierungsgrad | Ertrags-, Aufwands-, Bilanzpositionen / Hoher Detaillierungsgrad | Wesentliche Geschäftsprozesse, Kennzahlen / Reduzierter Detaillierungsgrad | Dezentrale Einheiten, Profit Center / Detaillierung reduziert auf KPI‘s |
| Budgetierungsprozess | Vermehrt Gegenstromverfahren, Top Down und Bottom Up allerdings auch möglich | Vermehrt Top Down | Strategische Ziele in KPI’s umwandeln |
| Automatisierungs- Digitalisierungsgrad | tief | Mittlere Automatisierung / Hohe Digitalisierung | hoch |
| Vorteile | Hohe Detaillierung, Gut implementiertes Verfahren | Effizientssteigerung, Bessere Marktorientierung, Flexibilität | Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie, Effizienz- Effektivitätsverbesserung, Flexibilität, Marktnähe |
| Nachteile | Keine Flexibilität, Enormer Aufwand, Missbrauchsanfälligkeit, Vergangenheitsorientiert, Scheingenauigkeit | Unflexible Unternehmenskultur, Umsetzungsaufwand | Komplette Umsetzung fraglich, Anspruchsvolle Liquiditätsplanung, Radikale Unternehmensveränderung |
| Kritische Erfolgsfaktoren | Planungsdauer | Lean Gedanke, Objektivität, Umsetzung | Unternehmenskultur, Dezentrale Einheiten |
Wie hat sich die Svenska Handelsbank nun entschieden? Sehen Sie es in der Lösung.
Literatur
Paul, J. (2014). Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling. Wiesbaden: Springer Fachmedien
Autor
Fabian Wegmann
