Shared Service Center

Shared Service Center (SSC) erbringen interne Dienstleistungen für eine resp. mehrere Gesellschaften oder Unternehmensbereiche gleichzeitig. Es geht dabei in erster Linie um Supportprozesse sowie um Serviceleistungen für operative Einheiten (Pérez, 2008, S. 24).

Merkmale eines Shared Service Center

SSC sind wirtschaftlich selbstständige Einheiten, welche zu einem Konzern gehören. Die Auslagerung von Supportprozessen in ein SSC führt dazu, dass sich die Unternehmensleitung auf ihre zentralen und strategischen Aufgaben fokussieren kann. Gleichzeitig können sich die dezentralen Einheiten auf die Entwicklung ihres operativen Kerngeschäftes und ihre Kernkompetenzen konzentrieren (Deimel, 2006, S. 203). Wichtige Eigenschaften sind die Prozess-, Kunden- und Serviceorientierung. In der langfristigen Sichtweise orientieren sich die Leistungen am Markt und sollen wettbewerbsfähig sein (Becker, Kunz & Mayer, 2009, S. 17-20).

In den USA wird das Konzept der SSC in international tätigen Unternehmen schon seit den 1990er-Jahren angewandt. Dagegen fand es in Europa erst während der letzten Jahre Einzug in die Unternehmensorganisation (Becker, Bluhm, Kunz & Mayer, 2008, S. 1). In einer Studie der KPMG (2013) wurden 102 Unternehmen bezüglich der Führung eines SSC befragt. Dabei stellte sich heraus, dass heute drei von vier grösseren Unternehmen bereits ein SSC führen und weitere fünf Prozent eine Ersteinführung planen oder zurzeit durchführen (S. 12).

Abgrenzung

In der Praxis wird das Shared Service Center häufig mit den Begriffen Zentralisierung und Outsourcing verwechselt (Schimank & Strobl, 2002, S. 4).

Outsourcing

Der wesentliche Unterschied beim Outsourcing liegt darin, dass die Prozesse an externe Dritte ausgelagert werden. Dabei entsteht eine externe Kunden-Lieferanten-Beziehung. Dadurch wird Prozess-Know-how an externe Dritte abgegeben, was zu einer Abhängigkeit führen kann (Pérez, 2008, S. 39). Von einem Outsourcing der Prozesse ist abzuraten, wenn es sich um hoch komplexe Prozesse handelt, hoher interner Informationsbedarf benötigt wird oder bei streng vertraulichen Daten. Die zentralen Vorteile des Outsourcings sind die Nutzung von externem Know-how und die Variabilisierung fixer Kosten (Breuer & Kreuz, 2006, S. 167).

Hingegen obliegt bei einem SSC die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Prozesse weiterhin bei der Unternehmung. Die Prozessverantwortung und die damit verbundenen Kompetenzen verbleiben daher in der Unternehmung. Es stellt somit eine interne Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen dem SSC und den operativen Einheiten dar, welche über Service Level Agreements geregelt wird. Weitere Unterscheidungsmerkmale hinsichtlich der Preisgestaltung, Vertragsvereinbarungen und dem Controlling sind in der untenstehenden Tabelle dargestellt (Wisskirchen & Mertens, 1999, S. 99).

Shared Service Center	Outsourcing
Kostensenkung durch Nutzung von Economies of Scale	Kostensenkung durch Variabilisierung fixer Kosten
Konzentration auf Kerngeschäft (aus Sicht dezentraler Einheiten)	Konzentration auf Kerngeschäft
Auf-/Ausbau eigenes (Prozess-) Know-How	Vergabe/Verzicht eigenes Know-How
Verrechnungspreise	Marktpreise
Koordinationskosten	Transaktionskosten
Shared Level Agreements	Dienstleistungsverträge
Service-Controlling	Dienstleistungscontrolling

Zentralisierung

Der Zentralbereich muss bezüglich Leistungserfüllung und Leistungsabnahme gewisse Pflichten erfüllen. Die Anforderungen der Nachfrager sind für die Leistungserstellung nicht relevant. Meist muss der Zentralbereich ein vorgegebenes Budget einhalten, indem die Kosten umgelegt werden (Westerhoff, 2006, S. 60).

Ein Nachteil der Zentralisierung ist der fehlende Marktdruck für die Zentralbereiche. Deshalb werden nicht ständig wettbewerbsfähige und qualitativ hochwertige Leistungen erbracht. Häufig mangelt es deshalb bei der Kundenorientierung und bei der Leistungserstellung. Ein weiterer Nachteil ist, wenn sich die dezentralen Einheiten entscheiden, Unterstützungsaufgaben selber auszuführen. Dadurch entsteht oft Duplizität. Der Hauptunterschied zu den anderen Formen liegt wohl darin, dass bei der Zentralisierung Steuerungs- und auch Supportprozesse gebündelt werden, wohingegen bei einem SSC ausschliesslich Supportprozessse gebündelt werden (Pérez, 2008, S. 40-41).

Aufbau und Organisation von Shared Service Centern

Abb. 1: Projektphasen beim Aufbau eines Shared Service Centers (Forster, Oschlisniok & Reinmann, 2013, S. 71)

Beim Aufbau eines SSC gilt es zu definieren, wie die Zielorganisation auszusehen hat und wie die Prozesse in dieser Organisation ablaufen. Dies soll im Rahmen eines Business Case dargestellt werden. Die wichtigsten Faktoren bei der erfolgreichen Umsetzung eines SSCs sind eine detaillierte Planung der personellen Ressourcen und ein nachhaltiges Change Management (Forster, Oschlisniok & Reiman, 2013, S. 71-76). Die einzelnen Projektphasen sind exemplarisch in Abbildung 1 dargestellt.

Center-Typen

Abb. 2: Typen von Shared Service Prozessen (Weiser, Balser & Wappler, 2009, S. 188)

Es werden zwei Typen von SSC unterschieden. Die unterschiedliche Fokussierung der Center-Typen wird in den nächsten Abschnitten erklärt. Abbildung 2 zeigt die jeweils wichtigsten Merkmale auf.

• Center of Scale-Prozesse sind transaktionsbezogene Supportprozesse, welche vor allem standardisierte, sich wiederholende Routinetätigkeiten beinhalten. Durch Kosten- bzw. Skalenvorteile werden Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen erzielt (Fischer & Sterzenbach, 2006, S. 9).

• Center of Expertise-Prozesse bündeln Expertenwissen, welches in den einzelnen dezentralen Einheiten nicht im notwendigen Umfang oder in der notwendigen Qualität vorhanden ist. Durch die Bündelung wird den internen Kunden die Dienstleistung auf höchstem Qualitätsniveau angeboten (Deimel, 2006, S. 202).

Gestaltungsvarianten

Es können verschiedene Varianten von SSC aufgrund der rechtlichen und wirtschaftlichen Gestaltung abgeleitet werden (Schimank & Strobl, 2002, S. 4; Fischer & Sterzenbach, 2006, S. 10-11):

• Kostenorientierte SSC sind nach innen orientiert und generieren Einsparungspotenziale aus der Bündelung der Ressourcen. Das bedeutet, dass das SSC als Cost-Center gesteuert wird. Zur Leistungsverrechnung dienen kostenorientierte Verrechnungspreise auf Basis der Vollkosten.

• Bei kundenorientierten SSC bestimmt der Kunde den Leistungsumfang und die Leistungsqualität. Die Verrechnung erfolgt mittels marktorientierten Kosten. Pérez (2008) ergänzt, dass diese Variante eines SSC oft für die Übergangsphase von einem kostenorientierten zu einem marktfähigen SSC gewählt wird (S. 54-55).

• Marktfähige SSC können interne und in gewissem Rahmen auch externe Beziehungen aufbauen. Die Steuerung erfolgt als Cost-Center oder als Profit-Center mittels marktbasierten Verrechnungspreisen.

• Wettbewerbsfähige SSC sind juristisch eigenständige Unternehmensbereiche, die interne und externe Kunden befriedigen. Die Verrechnung erfolgt auf Basis von Marktpreisen. Die finanzielle Steuerung erfolgt über den Periodenerfolg (Profit-Center) bzw. über den Wertbeitrag (Investment-Center).

Steuerung

Als Basis für die effektive Steuerung der Prozesse im SSC dient ein Performance Measurement. Dieses System beinhaltet Service Level Agreements, Kennzahlensysteme und ein Verrechnungspreiskonzept (Forster, Oschlisniok & Reiman, 2013, S. 76).

• Service Level Agreements (SLA) halten die Rechte und Pflichten der Vertragspartner schriftlich fest. Ein Service Level Agreement dient somit der gegenseitigen Kontrolle und schafft transparente Verhältnisse (Von Glahn & Keuper, 2006, S. 14). Die Gestaltung eines SLA ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem SSC und ihren Kunden entscheidend (Weiser, Balser & Wappler, 2009, S. 189). Durch ein SLA entsteht zwischen den internen Anbietern und Nachfragern ein Kunden-Lieferanten-Verhältnis (Breuer & Kreuz, 2006, S. 160-161).

• Kennzahlensysteme beinhalten die Verknüpfung von einzelnen Kennzahlen. Unternehmen sehen ein Kennzahlensystem als Instrument, um das Unternehmen auf die Strategie auszurichten. Der Erfolgsfaktor von Kennzahlensystemen beinhaltet die Integration von Kennzahlen in die Planung und Steuerung sowie ihre Verwendung als Instrument zur Mitarbeiterführung und Kommunikation von Strategien (Vollmer & Heuwing, 2003, S. 292).

• Verrechnungspreise stehen im Zentrum der SLA-Verhandlungen. Dabei kann es sich um kosten- oder marktbasierte Verrechnungspreise für die Dienstleistungen des SSC handeln (Breuer & Kreuz, 2006, S. 153). Damit sich die Lenkungsfunktion des Verrechnungspreises entfaltet, ist dieser so zu wählen, dass für die dezentralen Einheiten der Anreiz zur Prozessoptimierung entsteht. Dies wird erreicht, in dem keine jährlichen Kostenpauschalen in den SLA, sondern für jede einzelne Leistung ein eigener Preis vereinbart wird. Für die internen Kunden entsteht der Anreiz, ihre Bestellungen zu bündeln. Dies führt zu Kosteneinsparungen (Breuer & Kreuz, 2006, S. 160-161).

Vorteile

Ein wesentlicher Vorteil eines SSC sind die Economies of Scale (Skaleneffekte), welche durch die Bündelung von Aufgaben entstehen (Schimank & Strobl, 2002, S. 7). Weiter werden Kosteneinsparungen (z. B. durch die Wahl von kostengünstigen internationalen Standorten) als bedeutsamer Vorteil genannt, jedoch lassen sich diese nicht in jedem Unternehmen realisieren. Zudem können sich die operativen Geschäftseinheiten, infolge Abnahme der Unterstützungsprozesse durch SSC, ausschliesslich auf ihre Kernprozesse konzentrieren. Die Standardisierung und Konsolidierung von Prozessen sowie der verbesserte Technologieeinsatz führen gegebenenfalls zu einer höheren Effizienz der Prozesse wie auch zu Qualitätsverbesserungen (Pérez, 2008, S. 18, 25-29). Auch die Komplexität und die Schnittstellen werden reduziert (Becker et al., 2009, S. 33-37).

Das Problem des Know-how-Verlustes beim Outsourcing ist mit einem SSC besser lösbar. Da diese Einheit in den Konzern eingegliedert ist, werden die Daten anstatt an externe Unternehmungen nur innerhalb des Konzerns weitergegeben (Pérez, 2008, S. 39). Durch eine Verlagerung der SSCs in Länder mit einem tieferen Lohnniveau kann der Vorteil einer Lohn-Arbitrage entstehen (Schimank & Strobl, 2002, S. 9-10).

Nachteile

Die Einführung von SSC ist unter anderem mit finanziellen Risiken verbunden. Bei schlechter Planung können die gewünschten Kostensenkungen ausbleiben, da höhere Implementierungs- oder Kontrollkosten entstehen als geplant. Ausserdem hat die Gründung von SSC meist eine Reorganisation der Unternehmung zur Folge, was von den Mitarbeitenden mitgetragen werden muss. Oftmals lösen solche Veränderungen bei den Mitarbeitern Verunsicherung aus, was ein solches Projekt zum Scheitern bringen kann (Becker et al., 2009, S. 73-74; Pérez, 2008, S. 30-31). Um ein SSC erfolgreich umzusetzen, muss der Ansatz vom Top-Management bis zum einzelnen Mitarbeiter getragen werden. Deshalb ist im Grundsatz häufig ein Kulturwandel nötig (Schmidt-Jochmann & Gröbner, 2012, S. 58).

Bei Verlagerungen der SSC in Länder mit niedrigerem Lohnniveau dürfen Zeit- und Qualitätsziele nicht in den Hintergrund rücken, weil fehlendes Know-how zu Qualitätseinbussen führen kann (Schimank & Strobl, 2002, S. 10). Weiter kann ein gewisses Konkurrenzdenken zwischen den strategischen Geschäftseinheiten und den SSC aufkommen, da sich Abhängigkeiten ergeben. Die Abhängigkeiten entstehen dadurch, dass das Know-how neu beim SSC ist. Zudem müssen die internen Kunden aufgrund der Standardisierungen eine gewisse Kompromissbereitschaft zeigen (Becker et al., 2009, S. 74-75).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Bayer – Aufbau Serviceorganisation Henkel – SSC Bratislava

Quellen

Literaturverzeichnis

• Becker, W., Bluhm, K., Kunz, C. & Mayer, B. (2008). Gestaltung von Shared Service Centern in internationalen Konzernen. Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 158.
• Becker, W., Kunz, C. & Mayer, B. (2009). Shared Service Center. Konzeption und Implementierung in internationalen Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer.
• Breuer, W. & Kreuz, C. (2006). Shared-Service-Center – Eine lohnende Investition? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 145-173). Wiesbaden: Gabler.
• Deimel, K. (2006). Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center? In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 195-223). Wiesbaden: Gabler.
• Fischer, T. M. & Sterzenbach, S. (2006). Controlling von Shared Service Centers - Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.
• Forster, C., Oschlisniok, T. & Reinmann, A. (2013). Shared Services – Erfolgsfaktoren bei Aufbau und Betrieb. Controlling & Management Review, Sonderheft 2, S. 70-77.
• KPMG. (2013). Shared Services für Controlling-Prozesse. Ergebnis einer empirischen Erhebung zu Status quo und Perspektiven. Düsseldorf und St. Gallen: KPMG.
• Pérez, N. M. (2008). Service Center Organisation. Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung von Shared Services. Wiesbaden: Gabler.
• Schimank, C. & Strobl, G. (2002). Controlling in Shared Services. In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 283-301). München: Verlag Vahlen.
• Schmidt-Jochmann, C. & Gröbner, M. (2012). Aufbau und Betrieb von Shared Service Centers - eine Versicherungsperspektive. Controlling & Management, Sonderheft 3, S. 58-62.
• Vollmer, P. & Heuwing, C. (2003). Integrierte Kennzahlensysteme – Ein Schlüssel zur Unternehmensführung? Controlling & Management, 47. Jg., H. 5, S. 292-294.
• Von Glahn, C. & Keuper, F. (2006). Shared-IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung. In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 3-26). Wiesbaden: Gabler.
• Weiser, C., Balser, L. & Wappler, C. (2009). Controlling von Shared Services Centern. Controlling & Management, 53. Jg., H. 3, S. 187-192.
• Westerhoff, T. (2006). Corporate Shared Services – Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht. In F. Keuper & C. Oecking (Hrsg.). Corporate Shared Services. Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern (S. 55-74). Wiesbaden: Gabler.
• Wisskirchen, F. & Mertens, H. (1999). Der Shared Services Ansatz als neue Organisationsform von Geschäftsbereichsorganisationen. In F. Wisskirchen (Hrsg.). Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren (S. 79-111). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Weiterführende Literatur

• Kagelmann, U. (2001). Shared Service als alternative Organisationsform. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag.
• Weber, J. & Gschmack, S. (2012). Zentralisierung von Unterstützungsprozessen: Shared Service Center für finanznahe Funktionen. Controlling & Management, Sonderheft 3, S. 44-50.

Autoren

Sonja Siegrist, Christina Wiederkehr, Flavio Zelger, Serena Zoller, Stefan Zurflüh