Immobiliencontrolling

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Das Immobiliencontrolling liefert und koordiniert entscheidungsrelevante Informationen von Immobilienbeständen des Unternehmens an deren Entscheidungsträger oder dessen verantwortliche Funktionsabteilungen. Diese Informationen können aus einer Vielzahl an adaptierten Instrumenten des Controllings bestehen, wie etwa dem Kennzahlensystem oder der Balanced Scorecard. Die Ziele des Immobiliencontrollings können beispielsweise ein kontinuierlicher Ertrag, die Nutzung bestimmter Ressourcen oder die Erzielung von Imagegewinnen sein (Metzner, 2002, S. 49-52). Das Immobiliencontrolling kann dem funktionalem Controlling zugeordnet werden und befasst sich mit Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben.


Definition und Abgrenzung Immobiliencontrolling

Das Immobiliencontrolling setzt sich aus den Begriffen Immobilien und Controlling zusammen. Mit dem Wort „Immobilien“ wird signalisiert, dass es sich um eine geschäftsmodellspezifische Funktion des Controllings handelt. Es ist also ein Teilbereich des klassischen Controllings, welcher sich auf die Thematik Immobilie bezieht. Die Auffassung über den Begriff Controlling divergiert in Theorie und Praxis und unterliegt einem wandelnden Verständnis.

Metzner (2002) versteht unter dem Begriff Immobiliencontrolling ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt. Im Einzelnen beinhaltet diese Definition an erster Stelle die Eigentümerinteressen. Das Immobiliencontrolling widmet sich Einzelprojekten, ohne aber Beschränkungen hinsichtlich Typ, Grösse und Nutzung zu treffen. Die Beachtung des Umfeldes berücksichtigt alle relevanten Einflüsse und Wechselwirkungen, u. a. auch andere Immobilien im Portfolio und potenzielle Substitute. Die Funktionen Informationen, Planung, Steuerung und Kontrolle drücken das managementorientierte Verständnis des Immobiliencontrollings aus und umfassen eine weite Spanne von Aufgaben und Funktionen. Abbildung 1 zeigt eine grafische Darstellung der Immobiliencontrolling-Definition. Es ist ein Kreislaufprinzip, welches das Zusammenwirken der Hauptkomponenten Untersuchungsobjekt (Eigentümerziele, Immobilie, Umwelt), Entwicklungsstufen (Controlling-Ziele, Controlling-Aufgaben, Controlling-Konzeption, Controlling-System) und Managementfunktionen (Information, Planung, Steuerung, Kontrolle) darstellt (S. 50-52).

Abb. 1: Definition des Immobiliencontrollings (Metzner, 2002, S. 52)

Einführungsmotive Immobiliencontrolling

Beim Immobiliencontrolling handelt es sich um eine junge Teildisziplin des Controllings. Zumindest wissenschaftlich steht das Themengebiet am Anfang seiner Entwicklung. Eder (2016) sieht den Grund für die Vernachlässigung in der wissenschaftlichen Betrachtung hauptsächlich in der fehlenden Existenz des Immobiliencontrollings als abgegrenzte Einheit in der Praxis (S. 2).

Durch den steigenden Druck der Gesetzgeber für mehr Transparenz, den verschärften Wettbewerb sowie den hohen Renditeerwartungen der Investoren wird das Immobiliencontrolling zum unverzichtbaren Instrumentarium (Pfnür, 2004, S. 278-279). Aber auch für die Kreditgewährung oder die Risikoadjustierung leistet das Immobiliencontrolling einen wichtigen Beitrag. Brauer (2013) beschreibt den Grund für ein Immobiliencontrolling vor allem anhand der Charakteristik des Wirtschaftsgutes Immobilie. Einerseits geht es bei Immobilien um grosse Investitionssummen mit hoher Kapitalbildung. Andererseits ist jede Immobilie in seiner Eigenschaft ein Unikat und weist eine hohe Produktions- und Lebensdauer auf (S. 10-13). Mit einem ganzheitlichen Controlling-Ansatz kann somit ein wichtiger Beitrag zur Zielerreichung und zur Befriedigung der Stakeholder geleistet werden. Und dies in sämtlichen Bereichen, in denen Immobilien in irgendeiner Weise tangiert werden, sei es nun als betriebsnotwendige Immobilie, als Renditeobjekt oder Portfolioinvestition.

Organisatorische Einordung

Wie eine Unternehmung ihr Immobiliencontrolling organisiert, hängt von ihrer Tätigkeit, der Unternehmensgrösse und der Branche ab. Je nach dem bietet es sich an, die Vorteile des zentralen oder des dezentralen Controllings zu nutzen. Das wichtigere Entscheidungskriterium ist jedoch die Komplexität des Immobiliencontrollings, sprich das Volumen und die Höhe des Arbeitsaufwandes. Bei einem hohen Spezialisierungsgrad empfiehlt sich eine eigene Abteilung. Bei geringem Umfang hingegen kann auch eine untergeordnete Aufgabeneinheit im Bereich des Immobilienmanagements die Verantwortung wahrnehmen. Denkbar ist auch die Eingliederung in die bestehende Controlling-Abteilung (Nebauer, 2012, S. 51). Je nach Aufgabenspektrum und Verantwortungsumfang muss entschieden werden, ob als Linien- oder Stabstelle gearbeitet wird. Unabhängig der Organisationsform ist es wichtig, dass die Mitsprache- und Entscheidungsrechte der Beteiligten klar geregelt sind und entsprechend Gewichtung erhalten. Nur so ist gewährleistet, dass der erarbeitete Mehrwert des Immobiliencontrollings vollständig zum Tragen kommt (Schäfer et al., 2016, S. 950 zit. in Nebauer, 2012, S. 223ff).

Ziele

Die Zielsetzung des Immobiliencontrollings variiert je nach Auffassung des Begriffs Controlling und ist immer unter Einbezug branchen- und unternehmensspezifischen Gegebenheiten zu betrachten. Grundsätzlich ist das Immobiliencontrolling zukunfts- und entscheidungsorientiert. Ausgangspunkt für dessen Zielsetzung ist immer ein gewünschtes Gesamtergebnis, welches stets vom Eigentümer vorgegeben wird. Controlling-Ziele orientieren sich an übergeordneten Zielen. Metzner (2002) fasst diese Ziele wie folgt zusammen (S.42-44):

Ziel Beschreibung
Maximierung des Erfolges Das Immobiliencontrolling unterstützt das Immobilienmanagement, indem sie den Zielerreichungsgrad für definierbare Eigentümerziele maximieren.
Beachtung des Risikos Aufgrund der Kapitalintensität und den langen Nutzungszeiträumen spielt die langfristige Risikominimierung eine entscheidende Rolle.
Orientierung am Systemansatz Das Controlling muss die Immobilie als komplexes, strategisches System betrachten. Wechselwirkungen müssen berücksichtigt und Teilfunktionen aufeinander abgestimmt werden.
Optimierung des Informationsmanagements Entscheidungen müssen auf Basis fundierter Informationen und mithilfe geeigneter Analyseinstrumente getroffen werden. Ziel des Immobiliencontrollings ist die Integration aller relevanten Immobilieninformationen.
Bewährte Controllinglösungen aus anderen Bereichen Neue, innovative Techniken sollen integriert werden. Anknüpfungspunkte bestehen zum Anlagen- und Investitionscontrolling, da auch dort strategische Instrumente eine grosse Rolle spielen.

In der Theorie wird das operative Immobiliencontrolling oft vom strategischen Immobiliencontrolling unterschieden. In der Praxis ist eine klare Differenzierung jedoch schwierig. Grundsätzlich unterscheidet sich das strategische vom operativen Controlling in den beiden Zielgrössen „Potenzial“ (sprich Leistungsfähigkeit) und „Erfolg“ (sprich Gewinn) (Ebert, Monien & Stein-hübel, 2012, S. 39). Die Abbildung 2 verdeutlicht gegenseitige Interdependenzen der beiden Ebenen (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 32):

Abb. 2: Interdependenzen zwischen der operativen und der strategischen Immobiliencontrolling-Ebene (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 32)

Strategisches Immobiliencontrolling

Primäres Ziel des strategischen Immobiliencontrollings ist die nachhaltige Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sowie deren Erfolgspotenziale. Aufgrund der sich verändernden Umweltbedingungen sind die daraus resultierenden Chancen und Risiken im Kontext des Strategieplanungsprozesses zu erfassen und entscheidungsbezogen auszuwerten (Lachnit/Müller, 2012, S. 27, zit. in Rautenstrauch, 2013, S.28).

Operatives Immobiliencontrolling

In operativer Hinsicht steht die Sicherstellung des laufenden Geschäftsbetriebs und die damit im Zusammenhang stehende Performancemessung im Mittelpunkt (Rautenstrauch, 2012, S. 40-41). Diese kurzfristige Erfolgssteuerung mit Fokus auf die Effizienz kann auf die ökonomischen Bezugsgrössen Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit erfolgen (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 169).

Aufgaben

Eder (2016) beschreibt, dass die «Informationsversorgung, die Planung und Kontrolle, die Koordination sowie die kritischen Beratungs- und Gegenpartaufgaben» als spezifische Aufgabentypen des Immobiliencontrollings betrachtet werden (S. 103). Die folgende Abbildung 3 zeigt, dass der jeweils höhere Aufgabentyp auch die Aufgaben des untenstehenden Aufgabentyps einschliessen.

Abb. 3: Aufgabentypen des Controllings (Eder, 2016, S. 104)

Kernaufgabe des Controllings ist die Versorgung der Unternehmensführung mit Informationen. Die Informationsversorgung ist die Grundlage für alle weiteren Controllingfunktionen wie die Planungs- und Kontrollaufgaben und ist eine mitbestimmte Grösse für deren Qualität. Der Prozess der Informationsversorgung erfolgt nach den Phasen «Analyse des Informationsbedarfs, Beschaffung von Informationen, Aufbereitung von Informationen und Bereitstellung von Informationen». Bei der Bereitstellung der Informationen wird zwischen monetären und nicht-monetären Informationen unterschieden. Diese Unterscheidung stellt einen wichtigen Punkt für die Informationsversorgungsfunktion des Controllings dar. Durch das Aufkommen der Balanced Scorecard und dem Performance Measurement wurde festgestellt, dass nicht-monetäre Informationen enorm wichtig sind und vorangetrieben werden müssen. Ansonsten verliert die Informationsversorgung an Bedeutung (Eder, 2016, S. 105-106).

Instrumente

Im Immobiliencontrolling entsprechen die meisten Instrumente den generischen Controlling-Instrumenten für die Unternehmensebene. Jedoch werden sie für das Immobiliencontrolling angepasst (Metzner, 2002, S. 255).

Strategische Instrumente

Instrument Beschreibung
Balanced Scorecard Die Hauptaufgabe der Balanced Scorecard ist, ein aktuelles, leicht zu erfassendes Gesamtbild eines Systems zu erzeugen und gleichzeitig die Komplexität des Berichtswesens zu begrenzen (Metzner, 2002, S. 128). Im Immobilienmanagement wird die Balanced Scorecard bei der Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle der Strategien verwendet (S. 134). Die Immobilien-Balanced-Scorecard beinhaltet vier definierte Perspektiven, welche sich wechselseitig beeinflussen: Immobilienergebnis, Nutzer, Produkt und Umwelt. Alle Einzelperspektiven dienen dazu, die Vision des Eigentümers abzubilden. Die Aufgabe ist, die Kennzahlen so auszubalancieren, dass die Strategie bei geringem Risiko sowohl kurz- als auch langfristig erfolgreich realisiert wird (S. 142).
Lebenszykluskosten-Analyse Viele Immobilien bieten im Laufe seines Lebenszyklus Einsparungspotenziale, die sich gemäss Pfnür (2011) positiv auf die Eigentümerrendite auswirken (S. 378-380). Eine entsprechende Analyse hilft, Planungen hinsichtlich der Eigentümerrendite zu optimieren. Die Lebenszykluskosten-Analyse muss jedoch mit anderen Instrumenten des Immobiliencontrollings, wie etwa dem Benchmarking oder der Szenario-Analyse kombiniert werden, damit eine Prognose erstellt werden kann (Metzner, 2002, S. 290-294).

Die nachfolgende Abbildung 4 zeigt, dass Kosten während der Planungsphase am meisten beeinflusst werden können, diese Möglichkeit im Laufe der Zeit aber abnimmt. Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Objektes sind die Kosten in der Planungsphase am tiefsten, wachsen während der Ausführungsphase an und machen während der Nutzungszeit den grössten Anteil aus. Nicht zu vernachlässigen sind zudem Kosten, welche beim Abriss oder Rückbau anfallen. Während der Nutzungsphase fallen neben Unterhalts- und Betriebskosten auch Investitionskosten an, mit dem Ziel den Wert der Immobilie zu steigern. Es ist also essenziell, dass in der Planungsphase nicht nur die Baukosten, sondern auch sämtliche Betriebs-, Instandhaltungs- und weitere Folgekosten berücksichtigt werden (Pfnür, 2011, S. 378-380).

Abb. 4: Starrheit der Kostenbeeinflussbarkeit (Pfnür, 2011, S. 378)
Portfolioanalyse Die Portfolioanalyse ist ein bedeutendes Instrument im Immobiliencontrolling, da sie neben quantitativen Aspekten, auch qualitative Aspekte berücksichtigt (Ebert, Monien, & Steinhübel, 2012, S. 101). Für die Bewertung von Portfolios kann entweder die BCG-Matrix oder die McKinsey-Matrix verwendet werden. Der Unterschied der beiden Matrizen ist die Betrachtungsweise eines Objekts. In der BCG-Matrix werden nur einzelne Aspekte wie Standortqualität oder Objektqualität gegenübergestellt. In der McKinsey-Matrix werden die Portfolios nach ihrer «Wettbewerbsstärke» und «Marktattraktivität» gesamtheitlicher bewertet (Lombriser & Abplanalp, 2015, S. 229). Mögliche Kriterien für die Bewertung der Wettbewerbsstärke bei Immobilienportfolios können «Standorte, Grundstückeigenschaften, rechtliche Beschränkungen, Nutzungskonzept und Funktionalität, Gebäudeanalyse, Mietermix, Bewirtschaftungsergebnisse, Werteentwicklungspotenzial und Management» sein. Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität können «wirtschaftliche, politische und rechtliche Rahmenbedingungen, demografische und sozioökonomische Faktoren, Immobilienangebot und -nachfrage sowie Miet- und Preisniveau» sein (Ebert et al., 2012, S. 104). Die Objekte werden dann nach hoch bis niedrig bei beiden Achsen rangiert und gruppiert. Anschliessend kann das Ergebnis mit den Erwartungen verglichen und Massnahmen daraus abgeleitet werden (Lombriser & Abplanalp, 2015, S. 229).
SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse beschreibt die Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren eines Objektes von strategischer Bedeutung. Im Immobiliencontrolling setzt man dieses Instrument bei der Bewertung eines Objektes in einem Portfolio ein. Das Portfolio als Ganzes kann ebenfalls mittels der SWOT-Analyse bewertet werden. Die Ergebnisse der Analyse sollen in geeignete Massnahmen einfliessen, die der Unternehmensstrategie entsprechen (Metzner, 2002, S. 303-307).

Operative Instrumente

Instrument Beschreibung
Abweichungsanalyse Mit der Abweichungsanalyse, auch bekannt als GAP-Analyse, werden Soll- und Ist-Werte miteinander verglichen, die auf Lebenszykluskosten oder auf eigenen Planwerten basieren. Die Abweichungsanalyse „dient der frühzeitigen Identifikation strategischer Rückstände und Potentiale“ (Metzner, 2002, S. 294-296). Die resultierende Abweichung zwischen den erwarteten Prognosewerten bei fortgeführter bisheriger Strategie und den geplanten Zielwerten kann so genauer analysiert und Korrekturmassnahmen rechtzeitig eingeleitet werden (Thommen, 2008, S. 255; Metzner, 2002, S. 294-296).
Benchmarking Beim Benchmarking vergleicht ein Unternehmen seine Objekte mit dem Marktdurchschnitt oder dem Portfoliodurchschnitt. Die daraus entstehenden Abweichungen zeigen die Vor- und Nachteile eines Objektes auf. Wenn keine Daten anderer Objekte vorhanden sind, dann kann ein interner Benchmark durchgeführt werden (Erndt & Metzner, 2006, S. 109). Beim Benchmarking handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, «dementsprechend setzt Benchmarking gleichwohl am Ende des Prozesses wieder an, um den Erfolg der ergriffenen Massnahmen zu prüfen» (Brauer, 2013, S. 600).
Budgetierung Die Budgetierung ist ein ganzheitliches Instrument, welches mehrheitlich im operativen Immobiliencontrolling zur Anwendung kommt. Ziel der Budgetierung ist die operative Ausführung von Plänen, die in «Wertgrössen und Mengenangaben» dargestellt sind. Das Budget beinhaltet die nötigen Aufwendungen und Erträge, welche das Unternehmen benötigt, um die festgelegten Ziele bei den einzelnen Objekten zu erreichen (Baier, 2008, S. 152-153).

Ebert et al. (2012) beschreiben die Budgetierung als kontinuierlicher Prozess und erwähnen zwei Möglichkeiten für die Erstellung eines Budgets. Zum einen ist dies die «Bottom-up-Planung», bei welcher die Daten des Vorjahres übernommen werden und im Falle grosser Abweichungen im Laufe des Jahres angepasst werden. Die zweite Methode ist die «Down-up-Planung». Hier liegt das Augenmerk «auf den von der Geschäftsführung bzw. des Vorstands definierten Aufgaben und Zielen», woraus das Budget resultiert. Dieses wird ebenfalls laufend überprüft und angepasst, solange Abweichungen bestehen (S. 66-67). Es müssen also kontinuierlich Abweichungsanalysen getätigt werden, um Planabweichungen zu erkennen und entsprechende Massnahmen zu ergreifen.

Cashflow-orientiertes Ertragswertverfahren / Discounted Cashflow Das Cashflow-orientierte Ertragswertverfahren beurteilt ein Objekt hinsichtlich Rentabilität, Sicherheit und Liquidität. Ein Vorteil dieser Methode ist, dass der Ertragswert marktnah und aktuell ist, da heutige Ertragspositionen und Renditen im Vordergrund stehen. Das Cashflow-orientierte Ertragswertverfahren kann mit anderen Methoden kombiniert werden. Über den Cashflow und den Immobilienzinssatz lässt sich ein Vergleich zu anderen, auch branchenfremden Investitionen herstellen. Bei jeder Anwendung sollte zuerst jedoch die Zweckmässigkeit des Cashflow-orientierten Ertragswertverfahren überprüft werden (Erndt & Metzner, 2006, S. 116-117).
Kennzahlensystem Mithilfe von Kennzahlensystemen können einzelne Kennzahlen in Beziehung gebracht und zusammengefasst werden. In aggregierter Form dienen sie zur Planung und Kontrolle im Führungsprozess (Thommen, 2008, S. 344).
Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse eignet sich zur Bewertung und Vergleich verschiedener Alternativen (beispielsweise bei Immobilieninvestments). Nebst faktenbasierten Zahlen können so auch qualitative Faktoren wie der Standort, Image und Optik einer Immobilieninvestition berücksichtigt werden. Für die Bewertung werden Muss- und Sollkriterien auf jede Investitionsalternative angewandt, wobei der anfangs erstellte Kriterienkatalog zuerst gewichtet wird. Die Investition mit der höchsten Endpunktzahl stellt nun die attraktivste Investition dar (Thommen, 2008, S. 466-467). Allerdings ist der einzelne Wert einer Nutzwertanalyse als solches nur bedingt aussagekräftig. Für eine Interpretation des Ergebnisses benötigt man Vergleichsmassstäbe wie etwa andere Gesamtscores oder Limiten. Die Ergebnisse können in einer BCG/McKinsey-Matrix dargestellt werden (Brauer, 2013, 601).
Szenarioanalyse Szenarioanalysen helfen die Auswirkungen von Risiken, die bei Investitionen oft vorhanden sind, einzuschätzen. Dies geschieht, indem mehrere Varianten durchgerechnet werden. Meistens werden Best-, Normal- und Worst-Case-Szenarien berechnet und ermöglichen so frühzeitig kritische Situationen zu erkennen und zu vermeiden (Thommen, 2008, S. 633).

Herausforderungen

Im Normalfall stehen die unternehmenseigenen Immobilien in keinem unmittelbaren Zusammenhang zum Kerngeschäft der Unternehmung (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 3). Sie werden als reine Betriebsmittel verstanden und ihre Bewirtschaftung entsprechend als reine Verwaltungsaufgabe begriffen (S. 4). Dabei wird oft vergessen, dass die Immobilienpositionen im Verhältnis der Bilanzsumme eine enorme finanzwirtschaftliche Bedeutung haben. Entsprechend verursacht eine Immobilie auch enorme Nutzungs- und Investitionsfolgekosten (S. 12-13). Genau dort liegt das erhebliche Einsparungspotenzial, das einen wichtigen Beitrag zum gesamtunternehmerischen Erfolg leisten kann (S. 4). Durch die fehlende Einbindung der Immobilien in Führungsentscheidungen wird dieses traditionelle Verständnis der Unternehmensimmobilien zusätzlich gestärkt. Der fehlende Fokus und die vagen Zielformulierungen führen entsprechend selten zu konkreten operativen Massnahmen (S. 3).

Immobiliencontrolling ist nur dann dauerhaft erfolgreich, wenn es als permanenten Innovationsprozess verstanden wird. Im heutigen dynamischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld ist es unerlässlich, das Immobiliencontrolling laufend den Veränderungen anzupassen und zu hinterfragen. Ein Immobiliencontrolling ist kein isoliertes System. Die Anwendung erfolgt in ständiger Wechselwirkung mit anderen Funktionsbereichen über verschiedene Hierarchieebenen (Gondring, 2013, S. 606-607). Damit ein Immobiliencontrolling-System einen effektiven Mehrwert bietet, ist es wichtig, dass einerseits die nötigen Daten und Informationen verfügbar sind und andererseits die Servicefunktion auf Führungsebene Akzeptanz und Gewichtung erhält (Schulte, 2016, S. 950-951). Dies setzt voraus, dass die ökonomische Relevanz der Ressource erkannt wird und die organisatorische Eingliederung auf oberster Hierarchieebene erfolgt (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 14-16).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis

Weiterführende Literatur

Autoren

Marc Bauhofer, Martina Bircher, Robin Bruhin, Thushanth Gunasegaram

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