Performance Measurement

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Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Die Leistungsmessung der verschiedenen Center-Typen bildet zudem die Grundlage der Bonusberechungen und wird im Anreizsystem festgelegt. Deshalb müssen entsprechende Leistungen und Messgrössen besonders sorgfältige ausgewählt und geprüft werden.

Ausrichtung des Performance Measurement

Zielsetzung der Bildung dezentraler Einheiten (Jung, 2011, S. 40)

Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei die nebenstehende Abbildung die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen. Ein ganzheitliches Performance-Measurement-System orientiert sich zudem an der Ausgestaltung der dezentralen Einheiten. Grundsätzlich gilt es deshalb, zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managements sowie zwischen monetären und/oder nicht-monetären Messgrössen zu unterscheiden.

Organisationseinheit/Management

Oft wird nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Bezüglich der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So kann ein Teilbereich über Jahre eine unterdurchschnittliche Rendite erzielen oder gar Verluste machen. Dies führt zu Überlegungen, diesen Bereich zu schliessen oder zu verkaufen. Hat es der Center-Leiter aber geschafft, die Verluste zu verkleinern, hat er trotzdem eine gute Leistung erbracht. Die Leistungsmessung des Center-Leiters bildet die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im Anreizsystem festgelegt. Innerhalb des Unternehmens

Stufe Konzern

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Typ Beschreibung Performance-Messung
Finanzholding Obergesellschaft besitzt nur Kompetenz in finanzwirtschaftlichen Entscheidungen Beispiel
Managementholding Obergesellschaft hat Kompetenz in allen finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragen, während Tochtergesellschaften in operativen Entscheidungen autonom sind Beispiel
Stammhauskonzern Konzern mit operativer Steuerung der Tochtergesellschaften Beispiel

Stufe Unternehmung

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Monetäre/nicht-monetäre Messgrössen

Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis monetärer und/oder nicht-monetärer Messgrössen erfolgen. Da nicht-monetäre Messgrössen in der Diskussion um die Balanced Scorecard thematisiert werden, soll hier der Fokus auf den monetären Messgrössen liegen.

Leistungsmessung in den Center-Typen

Die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen ist sorgfältig auf das jeweilige Zielsystem anzupassen. Dabei sind unter anderem die Art der Dezentralisierung, der Führungsstil, die strategische Planung wie auch kulturelle Aspekte einzubeziehen.

  • Leistungsmessung bei Profit-Centern: Bei Profit-Centern besteht die Zielgrösse oftmals aus einer genau zu definierenden Form von Gewinn, wobei genau zu definieren ist, wie sich dieser berechnet. Weniger häufig kommt eine Form des Deckungsbeitrags zur Anwendung.

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Simons, R. (1999). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  • Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.
  • Gleich, R. (2011). Performance Measurement : Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis (2. Aufl.). München : F. Vahlen.

Weiterführende Literatur

Leistungsmessung in den Center-Typen

StrategieKultur