Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise
Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise basieren auf Verhandlungen zwischen der Organisationseinheit welche die Leistungen erbringt und jener welche die Leistungen bezieht (Pfaff & Stefani, 2006, S. 1). Oft wird auch von verhandelten Transferpreisen oder ausgehandelten Verrechnungspreisen gesprochen. Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise gehören zusammen mit marktbasierten Verrechnungspreisen und kostenbasierten Verrechnungspreisen zu den am häufigsten verwendeten Arten der Verrechnungspreisermittlung in der Praxis (Ewert & Wagenhofer, 2005, S. 585). Vor allem in Unternehmen mit einem stark dezentralisierten Aufbau sind Verrechnungspreise von grosser Bedeutung. Ihr Einsatz ermöglicht die Etablierung interner Märkte und führt damit zu einer Steigerung der Effizienz und Motivation im Zusammenhang mit der internen Leistungserstellung (Ewert & Wagenhofer, 2005, S. 585). Bei den Verhandlungen von Verrechnungspreisen werden nicht nur die zwischen den Bereichen fliessenden Gütermengen, sondern auch die Preise festgelegt (Küpper, 2008, S. 429). Da verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen meistens marktorientierte Preise zu Grunde liegen, kann diese Art der internen Verrechnung als nah am Markt bezeichnet werden. Sie sind daher näher bei den Markt- als bei den Kostenpreisen einzuordnen.
Ziel und Zweck
Voraussetzungen
Zentral vs. Dezentral |
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Das Prinzip der verhandlungsbasierten Verrechnungspreise setzt voraus, dass die Unterneh-menszentrale die nötigen Verantwortungen an die Bereiche abtritt. Dies führt dazu, dass die Unternehmenszentrale einen Teil ihrer Macht über den Bereich verliert (Pfaff & Pfeiffer, 2004, S. 307). Ebenso wichtig ist die Verhandlungsmentalität. Diese muss entsprechend in die Unternehmenskultur einfliessen und in den Bereichen etabliert werden. Die entscheidendste Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit der verhandlungsbasierten Verrechnungspreise ist, dass die einzelnen Bereiche die Möglichkeit haben, die Produkte extern zu beziehen (Mensch, 2003, S. 931).Würden interne Leistungstransfers als Reaktion darauf vorgeschrieben, wäre nicht klar, worüber die Bereiche verhandeln sollen. Die verhandelnden Bereiche hätten kaum Verhandlungsmacht, da nicht mit dem Bezug von Externen bzw. dem Verkauf an Externe gedroht werden kann. Das Ergebnis wäre eine willkürliche Aufteilung eines gemeinsamen Gewinnes (Ewert & Wagenhofer, 2005, S. 618.).
Fallweise vs. Generell
Bevor über den Preis verhandelt werden kann, muss für beide Parteien klar sein, um welches Produkt oder Auftrag sich die Verhandlung bezieht. In der Praxis muss unterscheiden werden, ob die Verhandlungen fallweise oder generell erfolgen. Bei der fallweisen Verhandlung wird jede vorgeschlagene Transaktion gesondert verhandelt. Bei den generellen Verhandlungen wird ver-einbart, aufgrund welcher Prinzipien der Verrechnungspreis im Einzelfall festgelegt wird. Welche Form gewählt wird, hängt im Wesentlichen vom Umfang der unterschiedlichen internen Transaktionen ab. Je häufiger die Transaktionen anfallen, desto eher wird eine generelle Rege-lung geeignet sein. Bei einer generellen Lösung kommen insbesondere marktbasierte Verrechnungspreise und kostenbasierte Verrechnungspreise in Betracht (Ewert/Wagenhofer, 2005, S. 618.)
Preisbasis
Es ist empfehlenswert, als Grundlage für verhandlungsbasierte Verrechnungspreise aktuelle Marktpreise von vergleichbaren Produkten heranzuziehen. (Lindstädt, Staubach & Wolff, 2008, S. 149). Eine weitere Möglichkeit sind marktorientierte Verrechnungspreise. Diese können zur Anwendung gelangen, wenn kein echter Markt für das Produkt besteht, jedoch ein ähnlicher Markt objektive Hinweise auf den Preis geben kann. (Nadig, 2000, S. 315). Sind die Möglichkei-ten zur Verwendung von Markt-Preisen oder marktorientierten Preisen nicht gegeben, muss die Verhandlung auf der Basis von Kosten geführt werden. Dabei sind zahlreiche Vorgehensweisen möglich:
- Grenzkosten als Verrechnungspreis
- Vollkosten als Verrechnungspreis
- Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis
Wie unschwer zu erkennen ist, kann sich die Ermittlung einer entsprechend geeigneten Preisba-sis im Einzelfall als schwierig und äusserst komplex erweisen.
Einflussfaktoren
Die Position des einzelnen Bereichs wird durch dessen Kosten- und Beschäftigungssituation beeinflusst. (Küpper, 2008, S.429). Eine Einigung über den Verrechnungspreis kann nur zustan-de kommen, wenn die interne Transaktion für beide Bereiche einen Vorteil gegenüber der bestmöglichen (internen oder externen) Alternative bringt. Die jeweiligen Alternativen legen den Einigungsbereich fest. Je besser die Alternative ist. (Ewert & Wagenhofer, 2005, S. 619). Das Ergebnis der Verhandlung wird innerhalb der Spannweite der Selbstkosten und des Marktprei-ses liegen (Mensch, 2003, S. 931).
Folgendes Beispiel illustriert mögliche Verhandlungsszenarien:
Die folgenden Szenarien sind in der Abbildung 1 ersichtlich. Bereich 1 benötigt eine Leistung, welche sie von Bereich 2 beziehen möchte. Die beiden Bereiche verhandeln um den Preis, wobei die Grenzkosten von Bereich 1 120 und der Verkaufspreis von Bereich 2 200 betragen. Die Grenzkosten belaufen sich auf 30. Der Deckungsbeitrag von Bereich 2 ist also 200-30 = 170. Wenn keine Alternativen bestehen, liegt der Einigungsbereich zwischen 120 und 170. Verkauft Bereich 1 seine Leistung für 145 an einen Kunden weiter, so entstehen Opportunitätskosten von (145 – 120) 25. Der Einigungsbereich sinkt und liegt neu zwischen 145 und 170. Falls jetzt Bereich 2 die Option hätte, die Leistungen bei einem anderen Lieferanten für 160 zu beziehen, minimiert sich der Einigungsbereich auf [145, 160]. Kann der Bereich 2 die Leistung für 140 beziehen, gibt es keinen Einigungsbereich mehr. Es würden beide Bereiche ihre jeweiligen Alternativen wahrnehmen. Auch die Zentrale gewinnt dadurch, weil die Summe der Bereichsge-winne bei (145-120) + (170-120) = 55 liegt anstatt bei 170-120 = 50. (Ewert & Wagner, 2008, S. 616).
Innerhalb dieses Einigungsbereichs ist die Bestimmung des Verrechnungspreises jedoch schwer vorhersehbar (Ewert & Wagenhofer, 2005, S. 620). Hier kommen weitere Ein-¬‐ flussfaktoren zum Tragen. Ein Einflussfaktor stellt das Verhandlungsgeschick der jewei-¬‐ ligen Personen aus den Bereichen dar (Küpper, 2008, S.429). Einen wesentlichen Ein-¬‐ fluss hat weiter auch die Verhandlungsmacht (aufgrund der besseren Alternativen) der Bereiche (Ewert & Wagenhofer, 2005, S. 620).
Vor- und Nachteile
Lern- und Praxismaterialien
| Aufgaben | Fallstudien |
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Quellen
Literaturverzeichnis
- Ewert, R. & Wagenhofer, A. (2008). Interne Unternehmensrechnung (7. Aufl.). Berlin: Springer.
- Küpper, H.-‐J. (2008). Controlling – Konzeption, Aufgaben, Instrumente (5. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
- Pfaff, D. & Stefani, U. (2006). Verrechnungspreise im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis. Universität Zürich.
