Performance Measurement

Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Die Leistungsmessung der verschiedenen Center-Typen bildet zudem die Grundlage der Bonusberechnungen, die im Anreizsystem festgelegt werden. Deshalb gilt es, entsprechende Leistungen und Messgrössen besonders sorgfältig auszuwählen und zu prüfen.

Ausrichtung des Performance Measurement

Abb. 1: Leistungsflüsse des Unternehmens (Simons, 2014, S. 189)

Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei Abbildung 1 die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen (Simons, 2014, S. 189). Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis finanzieller und/oder nicht-finanzieller Messgrössen erfolgen. Bei der konkreten Umsetzung eines Messkonzepts ergeben sich Fragen nach der Art und der Häufigkeit der Messungen sowie nach den Auswirkungen von Messgrössen. Diesbezüglich haben Manager der übergeordneten Einheit, Manager der Geschäftseinheiten und Controller der Geschäftseinheiten unterschiedliche Erwartungen.

• Manager der übergeordneten Gesellschaft streben eine Steuerung der Entscheide der Bereichsmanager im Sinne des Gesamtunternehmens an. Deshalb soll möglichst kein Manipulationsspielraum bestehen. Führungsinformationen werden dementsprechend als Grundlage für Entscheidungen verwendet und das Performance Measurement System stellt die Basis für das Bonussystem dar.

• Manager der Geschäftseinheiten haben die Erwartung, dass die eigene Performance fair ermittelt wird und sich daher die Auswirkungen von guten Entscheidungen finanziell bezahlt machen. Zudem erwarten die Teilbereichsmanager interne Verrechnungspreise, die mindestens die Vollkosten des liefernden Bereichs decken.

• Controller der Geschäftseinheiten bevorzugen flexible, fokussierte und verständliche Problemlösungen. Führungsinformationen müssen deshalb den Erhebungs- und Auswertungsaufwand rechtfertigen. Letztlich besteht eine Aufgabe der Controller darin, die Manager mit Führungsinformationen zur Entscheidungsvorbereitung auszustatten.

Für alle drei Interessensgruppen haben zuverlässige Führungsinformationen eine grosse Bedeutung. Als Basis der Leistungsmessung haben diese deshalb spezifische Anforderungen zu erfüllen. Dazu zählen: definierte und messbare Zielgrössen, akzeptierte Benchmarks, Aufdeckung signifikanter Abweichungen, aussagekräftige Kommentierung, empfängerspezifische Aufbereitung und vernünftige Zeitintervalle.

Funktionen der Leistungsmessung

Unabhängig von den konkreten Zielsetzungen eines Unternehmens stellt sich die Frage, welche Funktionen die Leistungsmessung erfüllen kann. Obwohl eine abschliessende Antwort darauf nicht möglich ist, lassen sich vier Grundfunktionen erörtern (Schedler, 2005, S. 40-47).

• Beobachtungs- und Lernfunktion: Der Leistungsmessung kommt die Aufgabe zu, den Manager aufgrund von Beobachtungen über den Fortschritt und die Resultate der Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich zu informieren. Die aus der Analyse gewonnenen Einsichten und Erfahrungen können Korrekturmassnahmen auslösen und damit den Lernprozess fördern. Als Beispiel dient das klassische Berichtswesen mit dem Zweck der Informationsbereitstellung.
• Kommunikations- und Steuerungsfunktion: Wenn ein Führungsverantwortlicher Leistungsindikatoren festlegt und Informationen über seine Organisation und seine Mitarbeiter einholt, konkretisiert er gleichzeitig sein Verständnis von Leistung. Er kommuniziert somit seine Definition von Leistung, seine Zielvorstellungen sowie seine Erwartungen und steuert damit das Verhalten von Mitarbeitenden in eine bestimmte Richtung.
• Motivationsfunktion: Die Leistungsmessung kann durch die Simulation von Wettbewerb und Vergleich sowie durch ein dementsprechend konzipiertes Anreizsystem eine motivationsfördernde Wirkung entfalten. Damit fördert der Vergleich bei angemessener Ausgestaltung das Leistungsdenken sowie die optimale Ressourcenallokation.
• Integrationsfunktion: Im Rahmen der Dezentralisierung sowie der Delegation von Kompetenzen und Verantwortung wird die Bildung von verschiedenen Interessens- und Machtzentren innerhalb eines Unternehmens begünstigt. Als Integrationsinstrument hat die Leistungsmessung das Potenzial, suboptimalen Zielen und Verhaltensweisen aus Sicht des Gesamtunternehmens entgegenzuwirken. Durch die positive oder negative Beurteilung der jeweiligen Aktivitäten können die einzelnen Einheiten und Individuen auf zielkongruentes Verhalten beeinflusst werden.

Es wird somit deutlich, dass die Leistungsmessung ohne Leistungskennzahlen nicht möglich ist. Leistungsindikatoren sind Zahlen, die durch Verdichtung komplizierte Sachverhalte auf einfache Weise abbilden sollen. Die Steuerung und Koordination von Entscheidungen erfolgt in der Regel über Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschränkung von Handlungsspielräumen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 261).

Stufen der Leistungsmessung

Oft wird in der Praxis nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Aufgrund der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So bildet die Leistungsmessung des Center-Leiters typischerweise die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im Anreizsystem festgelegt. Diesbezügliche Fehlüberlegungen können daher zur Demotivierung oder gar zum Ausscheiden von guten Managern und zu Fehlentscheiden führen. Eine ähnliche Abwägung ist hinsichtlich der verschiedenen Arten von Organisationsformen zu machen. Das Performance Measurement soll sich an der Ausgestaltung der dezentralen Einheiten ausrichten.

Planung, Steuerung und Kontrolle auf Stufe Konzern

Die meisten grossen Unternehmen sind in einen internationalen oder nationalen Konzern eingebunden. Die Gestaltung des Performance Measurement hängt wesentlich davon ab, welchen Führungsstil ein Konzern verfolgt. Innerhalb der folgenden drei Typen lassen sich andere Auswirkungen auf die Art der Planung, Steuerung und Kontrolle der dezentralen Einheiten feststellen (Jung, 2014, S. 47-49).

Typ	Beschreibung	Planung, Steuerung, Kontrolle
Stammhauskonzern	Konzern mit operativer Steuerung der Tochtergesellschaften	Vereinheitlichung des Planungsvorgehens und Sicherstellung eines reibungslosen Informationsflusses (zentrales Controlling)
Managementholding	Obergesellschaft hat Kompetenz in allen finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragen, während Tochtergesellschaften in operativen Entscheidungen autonom sind	Gestaltung und Sicherstellung der strategischen Planung und Kontrolle (strategisches Controlling)
Finanzholding	Obergesellschaft besitzt nur Kompetenz in finanzwirtschaftlichen Entscheidungen	Führen der Tochtergesellschaften nach rein finanzwirtschaftlich orienterten Zielgrössen (reines Finanzcontrolling)

Leistungsmessung in den Center-Typen

Die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen ist sorgfältig auf das jeweilige Zielsystem anzupassen. Dabei sind unter anderem die Art der Dezentralisierung, der Führungsstil, die strategische Planung wie auch kulturelle Aspekte einzubeziehen (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 261; Weilenmann, 1989, S. 936-940).

• Leistungsmessung bei Revenue-Centern: Für die Beurteilung der Leistung von Revenue-Centern stehen die Analysen der Verkaufsaktivitäten inklusive der Aufteilung der verschiedenen Abweichungen im Mittelpunkt.

• Leistungsmessung bei Cost-Centern: Die Leistungsbeurteilung von Cost-Centern erfolgt häufig im Rahmen der Standardkostenrechnung (in einer ihrer vielfältigen Formen) mit der üblichen Abweichungsanalyse.

• Leistungsmessung bei Profit-Centern: Bei Profit-Centern besteht die Zielgrösse oftmals aus einer Form von Gewinn, wobei genau zu definieren ist, wie sich dieser berechnet. Ebenso (aber weniger häufig) kommen Deckungsbeitragsrechnungen zur Anwendung.

• Leistungsmessung bei Investment-Centern: Zielgrösse und damit Massstab für die Beurteilung von Investment-Centern stellt oft eine Art von Rendite dar. Somit verantworten die Teilbereichsleiter nicht nur den Gewinn, sondern auch das Vermögen.

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Zeta – Restrukturierung der Controlling-Systeme	McKee Foods – Implementing EVA® Vyaderm – Organisatorischer Wandel

Quellen

Literaturverzeichnis

• Jung, H. (2014). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
• Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
• Schedler, B. H. (2005). Leistungsmessung in multinationalen Unternehmen. Dissertation Nr. 3057 an der Universität St. Gallen.
• Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.
• Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.

Weiterführende Literatur

• Eccles, R. G. (1991). The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review, January-February, S. 131-137.
• Gleich, R. (2011). Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis (2. Aufl.). München: F. Vahlen.
• Gleich, R. (2002). Performance Measurement als Controllingaufgabe. In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 49-75). München: Verlag Vahlen.
• Hostettler, S. & Stern, H. J. (2007). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger (2. Aufl.). Weinheim: Wiley-VCH Verlag.
• Sandt, J. (2005). Performance Measurement. Übersicht über Forschungsentwicklung und -stand. Controlling & Management, 49. Jg., H. 6, S. 429-447.
• Stern, J. M., Stewart, G. B. & Chew, D. H. (1996). EVA®: An integrated financial management system. European Financial Management, Vol. 2, No. 2, S. 223-245.

Autoren

Marcel Fallegger, Viviane Trachsel