Center-Konzept

Eine Zielsetzung der Dezentralisierung besteht in der Bildung von klaren Aufgaben- bzw. Verantwortlichkeitsbereichen. Dementsprechend gilt es, Anspruchsgruppen, Produktsparten, Kompetenzzentren oder Projekte den Teileinheiten zuzuteilen. Ebenso werden zentrale und dezentrale Elemente in Bezug auf Kompetenzen und Verantwortung definiert (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Aufgrund der zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse unterscheidet man in der Theorie vier Haupttypen von Verantwortlichkeitsbereichen, auch Responsibility-Centers genannt (Friedl et al, 2022, S. 574).

Center-Typen

Abb. 1: Responsibility-Centers und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263)

Nachfolgend werden die Center-Typen, deren Verantwortlichkeit sich unterschiedlich weit erstreckt, definiert. Ausgehend vom Cost-Center über das Profit-Center hin zum Investment-Center nimmt der Verantwortungsumfang des Bereichsleiters zu (Friedl et al, 2022, S. 574). Abbildung 1 veranschaulicht dies anhand der zu verantwortenden Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen.

• Revenue-Center haben eine direkte Beziehung zum Absatzmarkt, allerdings keine zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Güter und Dienstleistungen. Vielmehr beziehen diese als reine Verkaufsbetriebe die Leistungen von anderen Teilbereichen im Konzern. Voraussetzung für diesen Center-Typ ist die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2010, S. 384).

• Cost-Center sind Bereiche, die keine Beziehung zum Absatzmarkt haben und bei denen zwischen Input und Output eine ursächliche und messbare Beziehung feststellbar ist. Davon abzugrenzen sind Discretionary Expense-Center, bei denen diese Beziehung nicht genügend vorhanden ist oder die Leistung nicht in finanziellen Einheiten gemessen werden kann (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265).

• Profit-Center setzen eine weitgehende Autonomie und somit eine Delegation von Verantwortung an das jeweilige Management voraus. Bei diesem Center-Typ verantwortet das Management sowohl die Produktion (Kosten) als auch den Verkauf (Erlöse), wodurch der Gewinn zur zentralen Kontrollgrösse wird (Friedl et al, 2022, S. 574). Für Organisationseinheiten, die überwiegend konzerninterne Dienstleistungen anbieten, hat sich der Begriff Shared Service Center durchgesetzt.

• Investment-Center eröffnen das grösstmögliche Mass an Autonomie der Teilbereichsleiter. Folglich ist das Management bei diesem Center-Typ auch für bestimmte Investitionen zuständig. Eine häufig angewandte Kontrollgrösse stellt der Return on Investment (ROI) dar, welcher den Gewinn und die Kapitalbasis berücksichtigt (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263).

In der folgenden Tabelle werden die vier Center-Typen, die verbreiteten Messgrössen für Verantwortung und Anreize sowie die Entscheidungskompetenz dargestellt. Basis für die Steuerung mit den genannten Messgrössen ist die Übertragung von Zuständigkeiten an die Center-Leiter. Problematisch ist in diesem Zusammenhang allerdings die exakte Zurechnung von Kosten und Erlösen. Insbesondere beim internen Leistungsaustausch entstehen Fragen zu den Verrechnungspreisen (Bea & Göbel, 2010, S. 384-385).

Arten von Center	Messgrösse für Verantwortung und Anreiz	Entscheidungskompetenz
Revenue-Center	Erlös (z. B. Vorgabe eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm); siehe Leistungsmessung bei Revenue-Centern	Wahl der absatzpolitischen Instrumente bei gegebenem Absatzprogramm
Cost-Center	Kosten (z. B. Einhaltung von Kostenbudgets); siehe Leistungsmessung bei Cost-Centern	Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses
Profit-Center	Erfolg (z. B. Betriebsergebnis); siehe Leistungsmessung bei Profit-Centern	Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen
Investment-Center	Rentabilität des eingesetzten Kapitals; siehe Leistungsmessung bei Investment-Centern	Neben Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen auch Investitionsentscheidungen

Quellen

Literaturverzeichnis

• Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
• Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2013). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung (2. Aufl.). München: Vahlen.
• Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.

Weiterführende Literatur

• Hauser, M. (2011). Profit-Centers. Center-Controlling (3. Aufl.). Offenburg: VCW, Verlag für ControllingWissen.
• Meissner, H. (2000). Center-Konzepte: Ein integrierter theoretischer Bezugsrahmen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
• Werder, A. & Stöber, H. (Hrsg.). (2004). Center-Organisation. Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Young, S. & Tavares, A. T. (2004). Centralization and autonomy: back to the future. International Business Review, Vol. 13, Iss. 2, S. 215-237.

Autoren

Marcel Fallegger, Viviane Trachsel