Beyond Budgeting
Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft Beyond Budgeting Round Table (BBRT) entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur traditionellen Budgetierung darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, Benchmarking oder Balanced Scorecard, ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).
Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting
Das Ziel von Beyond Budgeting ist, Unternehmen noch leistungsfähiger und erfolgreicher zu machen (Rieg, 2015, S. 194). Ihre Anpassungsfähigkeit soll erhöht und das gesamte Potenzial der Mitarbeitenden, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals ausgeschöpft werden (Daum, 2005, S. 32). Im Vergleich zum Industriezeitalter wird in der heutigen Unternehmenslandschaft deutlich mehr Agilität und Flexibilität von Unternehmen und deren Steuerungspraktiken gefordert (Pieper, 2017, S. 46). Die Unzufriedenheit und Kritik der Unternehmen an den traditionellen Budgetierungsmethoden war zunehmend (Schäffer & Weber, 2015, S. 91). Sie liessen sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen und bestanden aus starr aneinandergekoppelten Planzahlen, Zielen und Ressourcen (Braun & Canditt, 2013, S. 8). Aus diesem Grund initiierten Jeremy Hope und Robin Fraser 1998 den Beyond Budgeting Round Table (BBRT) mit dem Ziel, einen alternativen Steuerungsansatz für den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter zu entwickeln. Dieser basiert auf Fallstudien, welche gesamthaft oder primär auf Budgets verzichten. (Pieper, 2017, S. 46). Der Verzicht auf die Budgetierung geht dabei nicht mit einem Verzicht auf grundlegende Führungsunterstützungsinstrumente wie Planung, Leistungsmessung und -kontrolle einher. Vielmehr geht es um ein systematisches Umgestalten aller relevanten Managementprozesse (Leyk & Kopp, 2004, S. 47).
Prinzipien des Beyond Budgeting
Im Zentrum des Beyond Budgeting stehen zwölf Prinzipien, welche die Basis für eine leistungssteigernde Steuerung ohne Budgets bilden (Hope & Fraser, 2001, S. 439). Sechs Prinzipien beschreiben die Voraussetzungen für den Steuerungs- und Planungsprozess, um kontinuierliche und adaptive Managementprozesse zu erreichen. Weitere sechs Prinzipien legen organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen fest, um eine radikale Dezentralisierung umzusetzen (Pieper, 2017, S. 47).
Adaptive Managementprozesse
Adaptive Managementprozesse haben zum Ziel, sich an verändernde markt- und kundenseitige Umweltbedingungen anzupassen und damit die Flexibilität zu erhöhen. Im Mittelpunkt der sechs Prinzipien steht der Ersatz von starren Budgets und fixen Zielen durch flexible Prozesse und relative Ziele. (Pieper, 2017, S. 47)
| 1 | Klare Leitplanken zur Steuerung
Eindeutige Richtlinien und Begrenzungen bilden den Rahmen für eine dezentrale Entscheidungsfindung. Im Vordergrund stehen gemeinsame Ziele und Verhaltensweisen (Rieg, 2015, S. 201). Beispiel: Angaben zu Verhaltensweisen (Rieg, 2015, S. 202). |
| 2 | Hochleistungskultur auf Basis relativer Leistungsmessung
Nebst der Einführung von relativen Zielen auf externer Basis (siehe Prinzip 1 bei «Adaptive Managementprozesse») sollen die Mitarbeitenden Prozesse und Massnahmen kontinuierlich hinterfragen, um besser zu werden (Rieg, 2015, S. 203). Dieses leistungsorientierte Klima fördert den nachhaltigen und wettbewerbsbezogenen Erfolg (Hope & Fraser, 2003, S. 126). Beispiel: Vergleich der einzelnen Profitcenter mit Ranglisten (Rieg, 2015, S. 203). |
| 3 | Entscheidungsfreiheit
Teams benötigen zwar eine strategische Ausrichtung, nicht aber detaillierte Planvorgaben. So sollen Mitarbeitende ermutigt werden, zu entscheiden und zu handeln (Hope & Fraser, 2003, S. 130). Eine Entscheidungsfreiheit geht in eine Entscheidungsverantwortung über, dauerhaft Erfolge zu erbringen (Rieg, 2015, S. 204). Beispiel: Miteinbezug von Mitarbeitenden beim Strategieentwicklungsprozess (Hope & Fraser, 2003, S. 130-132). |
| 4 | Teamverantwortung und Teamorganisation
Eine Hochleistungsorganisation soll aus kleinen, kundenorientierten Teams bestehen, da diese viel schneller agieren und entscheiden können als eine grosse Unternehmenseinheit. Kleinere Teams fokussieren sich stärker die Wertschaffung und Kundenzufriedenheit (Rieg, 2015, S. 205). Beispiel: Netzwerke für spezifische Kundensegmente bilden (Rieg, 2015, S. 205). |
| 5 | Verantwortung für Kunden
Mitarbeitende sollen für Ergebnisse beim Kunden, anstatt für das Erreichen von Budgets und Plänen, verantwortlich gemacht werden. Wichtig ist, dass erfolgreiche Teams ihr Wissen im Unternehmen weitergeben (Hope & Fraser, 2003, S. 138). Beispiel: Verantwortung für Erfolg und Kundenzufriedenheit (Hope & Fraser, 2003, S. 138) |
| 6 | Offene und „ethische“ Informationskultur
Alle Informationen, die für eine Organisationseinheit relevant sein könnten, sind vollumfänglich und ohne hierarchische Beschränkungen verfügbar (Braun & Canditt, 2013, S. 9). Nur in einer auf Vertrauen basierenden Organisation wird offen und ehrlich in die Zukunft geschaut und von den Mitarbeitenden auch negative Entwicklungen in ihren Prognosen abgebildet (Hope & Fraser, 2003, S. 136-137). Beispiel: Einheitliche Informationen, welche transparent für die komplette Organisation zugänglich sind (Hope & Fraser, 2003, S. 136-137). |
Quellen
- Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2013). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung (2. Aufl.). München: Vahlen.
- Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
