Rolling Forecast & Rolling Budget

Beim Rolling Forecast entfällt das Prinzip der starren Jahresbetrachtung. Um den dynamischen Bedürfnissen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden, ist eine Umstellung auf eine regelmässige, unterjährige Planung und Kontrolle unausweichlich. Aufgrund der kürzeren Zeitspanne zwischen der Planerstellung und der Kontrolle entfallen überflüssige Kennzahlen. Der Fokus liegt dabei nur noch auf Kennzahlen mit einer hohen wirtschaftlichen Bedeutung, die kurzfristig von der Geschäftsleitung beeinflussbar sind (Rieg, 2015, S. 99-107). Rolling Forecasts werden eingesetzt zur Entscheidungsunterstützung hinsichtlich der strategischen Steuerung und dem Ressourcenmanagement in einer Unternehmung (Hope & Fraser, 2003, S. 169). Dadurch wird sichergestellt, dass die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen in einem Unternehmen stets auf dem Radar bleiben und zielgerichtet in Planungen einbezogen werden können (Barkalov, 2015, S. 96).

Begriffliche Abgrenzung und Definition

In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose (Vorhersage) die Rede ist, oder ob es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).

Begriffliche Abgrenzung

Im internationalen Kontext wird mehrheitlich von Rolling Forecast oder Rolling Budget gesprochen, wobei die beiden Begriffe in der Praxis fälschlicherweise oft als Synonym verwendet werden. Diese unscharfe Trennung der beiden Fachbegriffe kann oft zu Verwirrungen führen. Obwohl sie eng miteinander verbunden sind, unterscheiden sie sich in ihrer Verwendung. Das Ziel des Rolling Forecast ist es, die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens über einen definierten Planungshorizont so akkurat wie möglich vorherzusagen. Dabei werden monatliche oder quartalsweise Anpassungen ausgelassen (Rickards und Ritsert, 2012, S. 138). Laut Hansen (2011) liegt der Planungshorizont normalerweise bei 12 oder 18 Monaten. Daher versucht der Rolling Forecast, die Zukunft zu prognostizieren. Sie gibt Antwort auf die Frage: «Was wird wahrscheinlich passieren?». Gemäss Rickards und Ritsert (2012) beziehen sich Rolling Budgets dagegen stärker auf konkrete, relative Ziele des Managements, die aus dem Forecast abgeleitet werden. Rolling Budgets dienen daher als Richtlinie, um gesetzte Ziele innerhalb einer Periode zu erreichen. Im Gegensatz zu Rolling Forecasts werden sie auf monatlicher oder vierteljährlicher Basis angepasst (S. 138-139). Somit liefern sie die Antwort auf die Frage: «Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?» Für ein besseres Verständnis und zwecks klarer Begriffsabgrenzung, werden die erwähnten Fachbegriffe für den vorliegenden Beitrag wie folgt definiert:

Englisch	Deutsch	Fragestellung
Rolling Forecast	Rollierende Prognose/Hochrechnung	Was wird wahrscheinlich passieren?
Rolling Budget	Rollierende Planung	Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?

Nachfolgend werden die englischen Begriffe verwendet.

Definition

Die Idee der Rolling Forecasts und Rolling Budgets ist nicht neu und wurde bereits 1949 von Richard Owens aufgegriffen (Hansen, 2011, S. 301). Heute sind die beiden Planinstrumente wichtige Teile der modernen Budgetierung beziehungsweise wichtige Instrumente neuer Budgetierungsansätze wie Better Budgeting, Advanced Budgeting oder Beyond Budgeting. In der nachfolgenden Tabelle werden die beiden Begriffe näher erläutert.

Begriff	Definiton
Rolling Forecast	Der Rolling Forecast kann als einen weiterentwickelten Jahresend-Forecast betrachtet werden. Charakteristisch für einen Rolling Forecast ist ein stets gleichbleibender Prognosehorizont. Je nach Branche oder Geschäftstätig-keit kann der Prognosehorizont zum Beispiel über vier oder mehr Quartale definiert werden. Weiter unterscheidet sich der Rolling Forecast in seinem Detaillierungsgrad. Das nächstfolgende Quartal wird dabei detaillierter betrachtet als die noch folgenden Quartale (Fiedler & Gräf, 2012, S. 165-166).
Rolling Budget	Rolling Budget oder rollierende Planung wird als Instrument betrachtet, um in einem bestimmten Rhythmus die ursprüngliche Planung zu revidieren. Auch beim Rolling Budget gilt dabei ein gleichbleibender Planungshorizont. Im Unterschied zur klassischen Budgetplanung wird hier nur die unmittelbar folgende Teilperiode (zum Beispiel Quartal) einer Detailplanung unterzogen. Für die restlichen Teilperioden wird eine Grobplanung durchgeführt (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166-167).

An dieser Stelle ist nochmals darauf hinzuweisen, dass es sich beim Rolling Forecast um eine Vorhersage handelt im Gegensatz zum Rolling Budget, das aufzeigt, was, wie und mit welchen Mitteln das Ziel erreicht werden soll (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166). Um die Merkmale und Ansätze des Rolling Forecasts und Rolling Budgets nochmals zu verdeutlichen, wird in Abbildung 1 der klassische Forecast dem rollierenden Forecast gegenübergestellt und in Abbildung 2 das Rolling Budget visuell dargestellt.

Abb. 1: Klassischer und Rolling Forecast im Vergleich (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166)

Abb. 2: Rolling Budget (Fiedler & Gräf, 2012, S. 167)

Rolling Forecast & Rolling Budget als Teil der Planung und Budgetierung

Ob ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Wichtige Einflussfaktoren in Bezug auf die Kosten und die Geschäftssituation, sind wichtige Geschäfts- oder Unternehmenstreiber. Eine treiberbasierte Planung spielt für ein erfolgreiches Unternehmen eine zentrale Rolle (Barkalov, 2015, S. 41). Die Planung und Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung, sind zentrale Elemente der Unternehmensführung und werden aus der strategischen Planung abgeleitet. Wie die traditionelle Budgetierung kann auch der Rolling Forecast beziehungsweise das Rolling Budget Teil der operativen Einjahresplanung sein und im Finanzplan eines Unternehmens abgebildet werden. Die rollierende Sichtweise ist ein Grundprinzip des Better Budgeting, des Advanced Budgeting sowie des Beyond Budgeting (Rieg, 2015, S. 172, 176, 198). Der Rolling Forecast macht somit die moderne Budgetierung aus.

Aufgrund der Digitalisierung und den sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wird es wichtiger, die entscheidenden Einflussfaktoren zu identifizieren und der dynamischen Unternehmensumwelt gerecht werden zu können. Unternehmen sind daher gezwungen, ihren Planungs- und Budgetierungsprozess zu überdenken (Möller & Marks, 2021, S. 14; Gleich, Kappes & Leyk, 2019, S. 27; Rickards & Ritsert, 2012, S. 136).

Kritik an der klassischen Planung

Seit einiger Zeit steht der klassische Jahresplan und die traditionelle Budgetierung in der Kritik, doch die Mehrheit der Unternehmen halten dennoch an diesem Konzept fest. Die wichtigsten Kritikpunkte im Überblick (Rieg, 2013, S. 57; Barkalov, 2015, S. 74):

Kritikpunkt	Beschreibung
Planungsprozess und -dauer	Zu viele und als unnötig angesehene Abstimmungsrunden Terminkonflikte durch enge Zeitpläne
Beispiel	Beispiel
Beispiel	Beispiel
Beispiel	Beispiel
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Autoren

Laura Sarina Hauser, Sinthurriy Kenganathan, Josua Weger