Better Budgeting

Better Budgeting verfolgt die Zielsetzung, durch eine Marktorientierung und Entfeinerung die Budgetierung flexibler und weniger aufwendig zu gestalten (Weber & Schäffer, 2014, S. 299). Dazu kommt eine Vielzahl von Lösungskonzepten wie z. B. die Konzentration auf erfolgskritische Prozesse, die Reduzierung der Partizipation dezentraler Einheiten oder der vermehrte Einsatz von Wettbewerberdaten zur Anwendung (Friedl, Hofmann & Pedell, 2013, S. 531). Advanced Budgeting wird von einigen Autoren dem Better Budgeting gleichgesetzt. Andere Autoren verwenden die Bezeichnung für eine Mischung aus Better Budgeting und Beyond Budgeting (Coenenberg, Fischer & Günther, 2016, S. 936).

Definition und Begriffsabgrenzung

Ein allgemein gültiges Konzept für Better Budgeting gibt es nicht. Vielmehr versteht man unter dem Begriff eine nicht genau definierbare «bessere Planung», im Vergleich zu zuvor praktizierter (Pfläging, 2003, S. 124). Anders als die Beyond Budgeting Methode stellt Better Budgeting das Konzept der traditionellen Budgetierung jedoch nicht in Frage, sondern konzentriert sich vielmehr auf die Weiterentwicklung des Planungsprozesses. Von einigen Unternehmen wird der Begriff «Value Planning» als Synonym zum Better Budgeting verwendet.

Neben dem Better-Budgeting gibt es auch noch andere Ansätze wie beispielsweise das Advanced Budgeting und das Beyond Budgeting. Diese Ansätze unterscheiden sich in Radikalität der Veränderung und den daraus resultierenden Verbesserungen im Budgetierungsprozess. (WEKA; 2014, online).

Abb. 1: Klassifizierung der alternativen Ansätze zur traditionellen Budgetierung

In Abbildung 1 ist eine entsprechende Klassifizierung dargestellt. Die Bezeichnung Advanced Budgeting kann aber auch eine Mischung von Better Budgeting und Beyond Budgeting beschreiben (Coenenberg, Fischer & Günther, 2016, S. 936). Da jedoch keine Einigkeit darüber herrscht, ob bestimme Massnahmen eher dem Better Budgeting oder dem Advanced Budgeting zuzuordnen sind, ist eine eindeutige Abgrenzung zwischen den beiden Budgetierungskonzepten meist schwierig (Rickards, 2007, S. 36).

Ziel von Better Budgeting

Better Budgeting ist ein neuer Ansatz, um die traditionellen Funktionen der Budgetierung zu verbessern. Better Budgeting will die Budgetierung flexibler und einfacher gestalten und bezweckt somit eine Steigerung der Effizienz der traditionellen Budgetierung. Das wird erreicht, indem man den bestehenden Budgetprozess vereinfacht und verschlankt. Die Budgetierung soll weniger detailliert dafür fokussierter geplant sein (Leyk & Kopp, 2004, S. 16). Neben der Vereinfachung sollen im Better Budgeting auch die Unternehmensstrategie besser in den Budgetierungsprozess verknüpft werden (Gleich, 2003, S. 316 f). Das wird mittels Steigerung der Marktorientierung und Reduktion der Komplexität erreicht (Weber & Schäffer, 2014, S. 299). Das Ziel ist es einzelne Bereiche der Planung durch punktuelle Behebung von Schwachstellen der Planung zu verbessern (Schentler, 2005, S. 9). Better Budgeting ist dabei kein geschlossener Ansatz oder wissenschaftliche Methode. Better Budgeting ist eher eine Sammlung von Ideen, die entsprechend den Bedürfnissen anwenderspezifisch kombiniert werden (Leyk & Kopp. 2004, S. 70).

Kritikpunkte an der traditionellen Budgetierung

Die traditionellen Budgetierung wird beim Better Budgeting grundsätzlich nicht angezweifelt. Allerdings möchte man die Schwachstellen punktuell beheben. Vor allem folgende Nachteile werden durch das Better Budgeting in Angriff genommen:

Zeit- und Kostenintensiv: Durch den hohen Detaillierungsgrad sowie umständlichen Abstimmungsprozesse verlangt die traditionellen Budgetierung viel Personal- und Zeitaufwand, was hohe Kosten mit sich bringt. Dazu kommt, dass die genauen Kosten, welche durch die Planung anfallen, oftmals schwer zu ermitteln sind (Rieg, 2015, S.71).

Fixiert auf ein Jahr und undynamisch: Da ein Budget auf die kommende Geschäftsperiode beschränkt ist, entfällt das Gesamtbild der Entwicklung. Das führt dazu, dass nicht flexibel auf Marktentwicklungen reagiert werden kann. Ausserdem kann durch die schnell verändernden Marktbedingungen ein Budget nach der Fertigstellung bereits wieder veraltet sein (Rautenstrauch, 2021, online).

Fortschreibung der Kosten des Vorjahrs / vergangenheitsbezogen: Die traditionellen Budgetierung ist vergangenheitsorientiert, weshalb sie auf wirtschaftliche Veränderungen fast nicht oder nur mit hohem Zeitaufwand reagieren kann (Rieg, 2015, S.70). Ausserdem garantieren die in der Vergangenheit eingehaltenen Budgets nicht, dass die Höhe der Budgets angemessen war. Es kann also sein, dass nur schlechte Arbeit fortgeschrieben wird (Weber & Linder, 2008, S 19).

Anreizprobleme: Die Kombination von Prognose und Motivation im gleichen Instrument kann zu negativen Effekten führen. Die Angst vor negativen Folgen der Budgetverantwortlichen, wenn das Budget nicht eingehalten wird, bedeutet, dass entweder das Budget durch die Einrichtung von Puffern verzerrt wird oder dass versucht wird, die tatsächlichen Werte im ungünstigen Fall durch Tricks an das Zielbudget anzupassen (Weber & Linder, 2008, S 20).

Verschiedene Ansätze von Better Budgeting

Mit Better Budgeting wird aus einer Auswahl von Massnahmen unternehmensspezifische Bündelungen vorgenommen. Mit folgender Auswahl von Ansätzen reduziert das Better Budgeting die Schwachstellen der traditionellen Budgetierung:

Entsprechende Schwachstelle der traditionellen Budgetierung	Möglicher Ansatz des Better Budgeting
Zeit- und Kostenintensiv	• Verkürzung des zeitlichen Aufwands für das Erstellen des Budgets durch geringeren Detailierungsgrad (Weber & Linder, 2008, S. 21) • Konzentration auf erfolgskritische Prozesse, wodurch die Breite des Budgets reduziert, wird (Weber & Linder, 2008, S. 21) • Die Berechnungen sollten mit einheitlichen Rechenschemata hinterlegt werden, sodass Berechnungen auch für weiterführende Abstimmungen und Überleitungen einfach fallen (Rieg, 2015, S. 85-86). • IT-Unterstützung (ERP, BI) (Weber & Linder, 2008, S. 22) • Die Beteiligung des Verantwortlichen soll durch Reduzierung der Häufigkeit und der Anzahl der Budgetkontrollen gefördert werden. Selbstkontrolle wird stärker gewichtet (Weber & Linder, 2008, S. 22)
Fortschreibung der Kosten des Vorjahrs / vergangenheitsbezogen	• Analytische Neuplanung anstelle vergangenheitsbezogenen Fortschreibungsbudgetierung beispielsweise mittels Zero-Based Budgeting oder Activity Based Budgeting (Weber & Linder, 2008, S. 22). • Die Unternehmen sollten sich Prozessanalysen unterziehen für die Eruierung zukünftiger Gemeinkosten. (Rieg, 2015, S. 115-123).
Fixiert auf ein Jahr und undynamisch	• Anpassung an das dynamische Umfeld durch Koordination der Budgets (Weber & Linder, 2008, S. 21) • Verwendung von relativen marktorientierten Grössen anstelle absoluter Grössen (Weber & Linder, 2008, S. 22) • Rollierende Prognosen anstelle starrer Jahresplanung (Rolling Forecast & Rolling Budget) (Weber & Linder, 2008, S. 22) • Einsatz von Instrumenten, welche die Budgetierung stärker mit der Unternehmensstrategie verknüpfen (z.B. Balanced Scorecard) (Weber & Linder, 2008, S. 22) • Eine Szenarioplanung kann von Vorteil sein, denn es ist eine Eventualplanung, die aufzeigt, wie alternative Entwicklungen aussehen. Entscheidungen sind somit beeinflussbarer (Rieg, 2015, S. 124-128).
Anreizprobleme	Entkopplung Vergütung der Managementebene von Jahresziel «Planerreichung» (Weber & Linder, 2008, S. 22)

Quellen

• Coenenberg, A. G., Fischer, T. M. & Günther, T. W. (2016). Kostenrechnung und Kostenanalyse (9. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
• Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2013). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung (2. Aufl.). München: Vahlen.
• Weber, J. & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.