Performance Measurement: Unterschied zwischen den Versionen

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Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines [[Dezentralisierung|dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs]] gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Die Leistungsmessung der verschiedenen [[Center-Konzept#Center-Typen|Center-Typen]] bildet zudem die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im [[Anreizsystem]] festgelegt. Deshalb müssen entsprechende [[Anreizsystem#Auswahl von Leistungen und Messgrössen|Leistungen und Messgrössen]] besonders sorgfältige ausgewählt und geprüft werden.
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Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines [[Dezentralisierung|dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs]] gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Die Leistungsmessung der verschiedenen [[Center-Konzept#Center-Typen|Center-Typen]] bildet zudem die Grundlage der Bonusberechnungen, die im [[Anreizsystem]] festgelegt werden. Deshalb gilt es, entsprechende [[Anreizsystem#Auswahl von Leistungen und Messgrössen|Leistungen und Messgrössen]] besonders sorgfältig auszuwählen und zu prüfen.


== Ausrichtung des Performance Measurement ==
== Ausrichtung des Performance Measurement ==
[[Datei:Performance_Measurement_Simons.jpg|miniatur|350px|Leistungsflüsse des Unternehmens (Simons, 1999, S. 171)]]


Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei die nebenstehende Abbildung die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen (Simons, 1999, S. 170-181). Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis monetärer und/oder nicht-monetärer Messgrössen erfolgen. Da nicht-monetäre Messgrössen in der Diskussion um die [[Balanced Scorecard]] thematisiert werden, soll hier der Fokus auf den monetären Messgrössen liegen. Bei der konkreten Umsetzung eines Messkonzepts ergeben sich Fragen nach der Art und der Häufigkeit der Messungen sowie nach den Auswirkungen von Messgrössen. Diesbezüglich haben Manager der übergeordneten Einheit, Manager der Geschäftseinheiten und Controller der Geschäftseinheiten unterschiedliche Erwartungen.
[[Datei:Performance_Measurement_Simons.jpg|miniatur|450px|Abb. 1: Leistungsflüsse des Unternehmens (Simons, 2014, S. 189)]]
 
Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei Abbildung 1 die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen (Simons, 2014, S. 189). Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis finanzieller und/oder [[Nicht-finanzielle Kennzahlen|nicht-finanzieller Messgrössen]] erfolgen. Bei der konkreten Umsetzung eines Messkonzepts ergeben sich Fragen nach der Art und der Häufigkeit der Messungen sowie nach den Auswirkungen von Messgrössen. Diesbezüglich haben Manager der übergeordneten Einheit, Manager der Geschäftseinheiten und Controller der Geschäftseinheiten unterschiedliche Erwartungen.


* '''Manager der übergeordneten Gesellschaft''' streben eine Steuerung der Entscheide der Bereichsmanager im Sinne des Gesamtunternehmens an. Deshalb soll möglichst kein Manipulationsspielraum bestehen. Führungsinformationen werden dementsprechend als Grundlage für Entscheidungen verwendet und das Performance Measurement System stellt die Basis für das Bonussystem dar.
* '''Manager der übergeordneten Gesellschaft''' streben eine Steuerung der Entscheide der Bereichsmanager im Sinne des Gesamtunternehmens an. Deshalb soll möglichst kein Manipulationsspielraum bestehen. Führungsinformationen werden dementsprechend als Grundlage für Entscheidungen verwendet und das Performance Measurement System stellt die Basis für das Bonussystem dar.
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== Funktionen der Leistungsmessung ==
== Funktionen der Leistungsmessung ==


Unabhängig von den konkreten Zielsetzungen eins Unternehmens stellt sich die Frage, welche Funktionen die Leistungsmessung erfüllen kann. Obwohl eine abschliessende Antwort darauf nicht möglich ist, lassen sich trotzdem vier Grundfunktionen erörtern (Schedler, 2005, S. 40-47).
Unabhängig von den konkreten Zielsetzungen eines Unternehmens stellt sich die Frage, welche Funktionen die Leistungsmessung erfüllen kann. Obwohl eine abschliessende Antwort darauf nicht möglich ist, lassen sich vier Grundfunktionen erörtern (Schedler, 2005, S. 40-47).


* '''Beobachtungs- und Lernfunktion:''' Der Leistungsmessung kommt die Aufgabe zu, den Manager aufgrund von Beobachtungen über den Fortschritt und die Resultate der Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich zu informieren. Die aus der Analyse gewonnenen Einsichten und Erfahrungen können Korrekturmassnahmen auslösen und damit den Lernprozess fördern. Als Beispiel dient das klassische Berichtswesen mit dem Zweck der Informationsbereitstellung.
* '''Beobachtungs- und Lernfunktion:''' Der Leistungsmessung kommt die Aufgabe zu, den Manager aufgrund von Beobachtungen über den Fortschritt und die Resultate der Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich zu informieren. Die aus der Analyse gewonnenen Einsichten und Erfahrungen können Korrekturmassnahmen auslösen und damit den Lernprozess fördern. Als Beispiel dient das klassische Berichtswesen mit dem Zweck der Informationsbereitstellung.
* '''Kommunikations- und Steuerungsfunktion:''' Wenn ein Führungsverantwortlicher Leistungsindikatoren festlegt und Informationen über seine Organisation und seine Mitarbeiter einholt, konkretisiert er gleichzeitig sein Verständnis von Leistung. Er kommuniziert somit seine Definition von Leistung, seine Zielvorstellungen sowie seine Erwartungen und steuert damit das Verhalten von Mitarbeitenden in eine bestimmte Richtung.
* '''Kommunikations- und Steuerungsfunktion:''' Wenn ein Führungsverantwortlicher Leistungsindikatoren festlegt und Informationen über seine Organisation und seine Mitarbeiter einholt, konkretisiert er gleichzeitig sein Verständnis von Leistung. Er kommuniziert somit seine Definition von Leistung, seine Zielvorstellungen sowie seine Erwartungen und steuert damit das Verhalten von Mitarbeitenden in eine bestimmte Richtung.
* '''Motivationsfunktion:''' Die Leistungsmessung kann durch die Simulation von Wettbewerb und Vergleich sowie durch ein dementsprechend konzipiertes [[Anreizsystem]] eine motivationsfördernde Wirkung entfalten. Damit fördert der Vergleich bei angemessener Ausgestaltung das Leistungsdenken sowie die optimale Ressourcenallokation.
* '''Motivationsfunktion:''' Die Leistungsmessung kann durch die Simulation von Wettbewerb und Vergleich sowie durch ein dementsprechend konzipiertes [[Anreizsystem]] eine motivationsfördernde Wirkung entfalten. Damit fördert der Vergleich bei angemessener Ausgestaltung das Leistungsdenken sowie die optimale Ressourcenallokation.
* '''Integrationsfunktion:''' Im Rahmen der [[Dezentralisierung]] sowie der Delegation von Kompetenzen und Verantwortung wird die Bildung von verschiedenen Interessens- und Machzentren innerhalb eines Unternehmens begünstigt. Als Integrationsinstrument hat die Leistungsmessung das Potenzial, suboptimalen Zielen und Verhaltensweisen aus Sicht des Gesamtunternehmens entgegenzuwirken. Durch die positive oder negative Beurteilung der jeweiligen Aktivitäten können die einzelnen Einheiten und Individuen auf zielkongruentes Verhalten beeinflusst werden.
* '''Integrationsfunktion:''' Im Rahmen der [[Dezentralisierung]] sowie der Delegation von Kompetenzen und Verantwortung wird die Bildung von verschiedenen Interessens- und Machtzentren innerhalb eines Unternehmens begünstigt. Als Integrationsinstrument hat die Leistungsmessung das Potenzial, suboptimalen Zielen und Verhaltensweisen aus Sicht des Gesamtunternehmens entgegenzuwirken. Durch die positive oder negative Beurteilung der jeweiligen Aktivitäten können die einzelnen Einheiten und Individuen auf zielkongruentes Verhalten beeinflusst werden.


Es wird somit deutlich, dass die Leistungsmessung ohne Leistungskennzahlen nicht möglich ist. Leistungsindikatoren sind Zahlen, die durch Verdichtung komplizierte Sachverhalte auf einfache Weise abbilden sollen. Die Steuerung und Koordination von Entscheidungen erfolgt in der Regel über Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschränkung von Handlungsspielräumen.
Es wird somit deutlich, dass die Leistungsmessung ohne Leistungskennzahlen nicht möglich ist. Leistungsindikatoren sind Zahlen, die durch Verdichtung komplizierte Sachverhalte auf einfache Weise abbilden sollen. Die Steuerung und Koordination von Entscheidungen erfolgt in der Regel über Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschränkung von Handlungsspielräumen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 250).


== Stufen der Leistungsmessung ==
== Stufen der Leistungsmessung ==


Oft wird in der Praxis nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Aufgrund der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So bildet die Leistungsmessung des Center-Leiters typischerweise die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im [[Anreizsystem]] festgelegt. Diesbezügliche Fehlüberlegungen können daher zur Demotivierung oder gar zum Ausscheiden von guten Managern und zu Fehlentscheiden führen. Eine ähnliche Abwägung ist hinsichtlich der verschiedenen Arten von Organisationsformen zu machen. Das Performance Measurement soll sich an der Ausgestaltung der [[Dezentralisierung|dezentralen Einheiten]] ausrichten.
Oft wird in der Praxis nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Aufgrund der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So bildet die Leistungsmessung des Center-Leiters typischerweise die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im [[Anreizsystem]] festgelegt. Diesbezügliche Fehlüberlegungen können daher zur Demotivierung oder gar zum Ausscheiden von guten Managern und zu Fehlentscheiden führen. Eine ähnliche Abwägung ist hinsichtlich der verschiedenen Arten von [[Organisationsformen]] zu machen. Das Performance Measurement soll sich an der Ausgestaltung der [[Dezentralisierung|dezentralen Einheiten]] ausrichten.


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Die meisten Unternehmen sind in einem internationalen oder nationalen Konzern eingebunden. Die Gestaltung des Performance Measurement hängt wesentlich davon ab, welchem Führungsstil ein Konzern angehört. Innerhalb der folgenden drei Typen lassen sich andere Auswirkungen auf die Art der Planung, Steuerung und Kontrolle der dezentralen Einheiten feststellen (Jung, 2011, S. 45-47).
Die meisten grossen Unternehmen sind in einen internationalen oder nationalen Konzern eingebunden. Die Gestaltung des Performance Measurement hängt wesentlich davon ab, welchen Führungsstil ein Konzern verfolgt. Innerhalb der folgenden drei Typen lassen sich andere Auswirkungen auf die Art der Planung, Steuerung und Kontrolle der dezentralen Einheiten feststellen (Jung, 2014, S. 47-49).


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=== Leistungsmessung in den Center-Typen ===
=== Leistungsmessung in den Center-Typen ===
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Die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen ist sorgfältig auf das jeweilige Zielsystem anzupassen. Dabei sind unter anderem die Art der [[Dezentralisierung]], der Führungsstil, die [[Strategie|strategische Planung]] wie auch [[Kultur|kulturelle]] Aspekte einzubeziehen (Weilenmann, 1989, S. 936-940).
Die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen ist sorgfältig auf das jeweilige Zielsystem anzupassen. Dabei sind unter anderem die Art der [[Dezentralisierung]], der Führungsstil, die [[Strategie|strategische Planung]] wie auch [[Kultur|kulturelle]] Aspekte einzubeziehen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 250; Weilenmann, 1989, S. 936-940).


* '''[[Revenue-Center#Leistungsmessung bei Revenue-Centern|Leistungsmessung bei Revenue-Centern]]:''' Für die Beurteilung der Leistung von [[Revenue-Center|Revenue-Centern]] stehen die Analysen der Verkaufsaktivitäten inklusive der Aufteilung der verschiedenen Abweichungen im Mittelpunkt.
* '''[[Leistungsmessung bei Revenue-Centern]]:''' Für die Beurteilung der Leistung von [[Revenue-Center|Revenue-Centern]] stehen die Analysen der Verkaufsaktivitäten inklusive der Aufteilung der verschiedenen Abweichungen im Mittelpunkt.


* '''[[Leistungsmessung bei Cost-Centern]]:''' Die Leistungsbeurteilung von [[Cost-Center|Cost-Centern]] erfolgt häufig im Rahmen der Standardkostenrechnung (in einer ihrer vielfältigen Formen) mit der üblichen Abweichungsanalyse.
* '''[[Leistungsmessung bei Cost-Centern]]:''' Die Leistungsbeurteilung von [[Cost-Center|Cost-Centern]] erfolgt häufig im Rahmen der Standardkostenrechnung (in einer ihrer vielfältigen Formen) mit der üblichen Abweichungsanalyse.
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* [[McKee Foods Implementing EVA|McKee Foods – Implementing EVA®]]
* [[Vyaderm – Organisatorischer Wandel]]
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== Quellen ==
== Quellen ==
=== Literaturverzeichnis ===
=== Literaturverzeichnis ===
* Jung, H. (2011). Controlling (3. Aufl.). München: Oldenbourg.  
 
* Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
* Jung, H. (2014). [http://www.degruyter.com/viewbooktoc/product/248362 Controlling (4. Aufl.).] München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
* Schedler, B.H. (2005). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Schedler_Leistungsmessung_in_multinationalen_Unternehmen.pdf Leistungsmessung in multinationalen Unternehmen.] Dissertation Nr. 3057 an der Universität St. Gallen.
* Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2023). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (5th ed.). Harlow, UK: Pearson.
* Simons, R. (1999). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
* Schedler, B. H. (2005). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931638_download&client_id=hslu Leistungsmessung in multinationalen Unternehmen.] Dissertation Nr. 3057 an der Universität St. Gallen.
* Weilenmann, P. (1989). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Weilenmann_Leistungsbeurteilung_und_Verrechnungspreise.pdf Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.
* Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.
* Weilenmann, P. (1989). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931637_download&client_id=hslu Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise.] Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.


=== Weiterführende Literatur ===
=== Weiterführende Literatur ===
* Gleich, R. (2011). Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis (2. Aufl.). München : F. Vahlen.
 
* Gleich, R. (2002). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Gleich_Performance_Measurement_als_Controllingaufgabe.pdf Performance Measurement als Controllingaufgabe.] In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 49-75). München: Verlag Vahlen.  
* Eccles, R. G. (1991). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2992492_download&client_id=hslu The Performance Measurement Manifesto.] Harvard Business Review, January-February, S. 131-137.
* Hostettler, S. & Stern, H.J. (2007). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger (2. Aufl.). Weinheim: Wiley-VCH Verlag. [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Hostettler%26Stern_Das_Value_Cockpit.pdf getabstract]
* Gleich, R. (2021). [https://www.vahlen.de/gleich-performance-measurement/product/31797303 Performance Measurement: Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis (3. Aufl.)]. München: Vahlen.
* Sandt, J. (2005). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Sandt_Performance_Measurement_%C3%9Cbersicht_%C3%BCber_Forschungsentwicklung_und_-stand.pdf Performance Measurement. Übersicht über Forschungsentwicklung und -stand.] Controlling & Management, 49. Jg., H. 6, S. 429-447.
* Gleich, R. (2002). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931634_download&client_id=hslu Performance Measurement als Controllingaufgabe.] In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 49-75). München: Verlag Vahlen.  
* Stern, J.M., Stewart, G.B. & Chew, D.H. (1996). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Stern%2CStewart%26Chew_EVA_An_integrated_financial_management_system.pdf EVA®: An integrated financial management system.] European Financial Management, Vol. 2, No. 2, S. 223-245.
* Hostettler, S. & Stern, H. J. (2007). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger (2. Aufl.). Weinheim: Wiley-VCH Verlag.
* Sandt, J. (2005). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931635_download&client_id=hslu Performance Measurement. Übersicht über Forschungsentwicklung und -stand.] Controlling & Management, 49. Jg., H. 6, S. 429-447.
* Stern, J. M., Stewart, G. B. & Chew, D. H. (1996). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2931636_download&client_id=hslu EVA®: An integrated financial management system.] European Financial Management, Vol. 2, No. 2, S. 223-245.
 
== Autoren ==
 
Marcel Fallegger, Viviane Trachsel
 
[[Kategorie:Performance Measurement]]
[[Kategorie:CODEZ]]
[[Kategorie:Strategisches Controlling]]
[[Kategorie:Strategische Kontrolle]]

Aktuelle Version vom 19. Dezember 2024, 12:49 Uhr

Geprüft: Positiv beurteilt

Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Die Leistungsmessung der verschiedenen Center-Typen bildet zudem die Grundlage der Bonusberechnungen, die im Anreizsystem festgelegt werden. Deshalb gilt es, entsprechende Leistungen und Messgrössen besonders sorgfältig auszuwählen und zu prüfen.

Ausrichtung des Performance Measurement

Abb. 1: Leistungsflüsse des Unternehmens (Simons, 2014, S. 189)

Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei Abbildung 1 die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen (Simons, 2014, S. 189). Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis finanzieller und/oder nicht-finanzieller Messgrössen erfolgen. Bei der konkreten Umsetzung eines Messkonzepts ergeben sich Fragen nach der Art und der Häufigkeit der Messungen sowie nach den Auswirkungen von Messgrössen. Diesbezüglich haben Manager der übergeordneten Einheit, Manager der Geschäftseinheiten und Controller der Geschäftseinheiten unterschiedliche Erwartungen.

  • Manager der übergeordneten Gesellschaft streben eine Steuerung der Entscheide der Bereichsmanager im Sinne des Gesamtunternehmens an. Deshalb soll möglichst kein Manipulationsspielraum bestehen. Führungsinformationen werden dementsprechend als Grundlage für Entscheidungen verwendet und das Performance Measurement System stellt die Basis für das Bonussystem dar.
  • Manager der Geschäftseinheiten haben die Erwartung, dass die eigene Performance fair ermittelt wird und sich daher die Auswirkungen von guten Entscheidungen finanziell bezahlt machen. Zudem erwarten die Teilbereichsmanager interne Verrechnungspreise, die mindestens die Vollkosten des liefernden Bereichs decken.
  • Controller der Geschäftseinheiten bevorzugen flexible, fokussierte und verständliche Problemlösungen. Führungsinformationen müssen deshalb den Erhebungs- und Auswertungsaufwand rechtfertigen. Letztlich besteht eine Aufgabe der Controller darin, die Manager mit Führungsinformationen zur Entscheidungsvorbereitung auszustatten.

Für alle drei Interessensgruppen haben zuverlässige Führungsinformationen eine grosse Bedeutung. Als Basis der Leistungsmessung haben diese deshalb spezifische Anforderungen zu erfüllen. Dazu zählen: definierte und messbare Zielgrössen, akzeptierte Benchmarks, Aufdeckung signifikanter Abweichungen, aussagekräftige Kommentierung, empfängerspezifische Aufbereitung und vernünftige Zeitintervalle.

Funktionen der Leistungsmessung

Unabhängig von den konkreten Zielsetzungen eines Unternehmens stellt sich die Frage, welche Funktionen die Leistungsmessung erfüllen kann. Obwohl eine abschliessende Antwort darauf nicht möglich ist, lassen sich vier Grundfunktionen erörtern (Schedler, 2005, S. 40-47).

  • Beobachtungs- und Lernfunktion: Der Leistungsmessung kommt die Aufgabe zu, den Manager aufgrund von Beobachtungen über den Fortschritt und die Resultate der Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich zu informieren. Die aus der Analyse gewonnenen Einsichten und Erfahrungen können Korrekturmassnahmen auslösen und damit den Lernprozess fördern. Als Beispiel dient das klassische Berichtswesen mit dem Zweck der Informationsbereitstellung.
  • Kommunikations- und Steuerungsfunktion: Wenn ein Führungsverantwortlicher Leistungsindikatoren festlegt und Informationen über seine Organisation und seine Mitarbeiter einholt, konkretisiert er gleichzeitig sein Verständnis von Leistung. Er kommuniziert somit seine Definition von Leistung, seine Zielvorstellungen sowie seine Erwartungen und steuert damit das Verhalten von Mitarbeitenden in eine bestimmte Richtung.
  • Motivationsfunktion: Die Leistungsmessung kann durch die Simulation von Wettbewerb und Vergleich sowie durch ein dementsprechend konzipiertes Anreizsystem eine motivationsfördernde Wirkung entfalten. Damit fördert der Vergleich bei angemessener Ausgestaltung das Leistungsdenken sowie die optimale Ressourcenallokation.
  • Integrationsfunktion: Im Rahmen der Dezentralisierung sowie der Delegation von Kompetenzen und Verantwortung wird die Bildung von verschiedenen Interessens- und Machtzentren innerhalb eines Unternehmens begünstigt. Als Integrationsinstrument hat die Leistungsmessung das Potenzial, suboptimalen Zielen und Verhaltensweisen aus Sicht des Gesamtunternehmens entgegenzuwirken. Durch die positive oder negative Beurteilung der jeweiligen Aktivitäten können die einzelnen Einheiten und Individuen auf zielkongruentes Verhalten beeinflusst werden.

Es wird somit deutlich, dass die Leistungsmessung ohne Leistungskennzahlen nicht möglich ist. Leistungsindikatoren sind Zahlen, die durch Verdichtung komplizierte Sachverhalte auf einfache Weise abbilden sollen. Die Steuerung und Koordination von Entscheidungen erfolgt in der Regel über Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschränkung von Handlungsspielräumen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 250).

Stufen der Leistungsmessung

Oft wird in der Praxis nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Aufgrund der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So bildet die Leistungsmessung des Center-Leiters typischerweise die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im Anreizsystem festgelegt. Diesbezügliche Fehlüberlegungen können daher zur Demotivierung oder gar zum Ausscheiden von guten Managern und zu Fehlentscheiden führen. Eine ähnliche Abwägung ist hinsichtlich der verschiedenen Arten von Organisationsformen zu machen. Das Performance Measurement soll sich an der Ausgestaltung der dezentralen Einheiten ausrichten.

Planung, Steuerung und Kontrolle auf Stufe Konzern

Struktur

Die meisten grossen Unternehmen sind in einen internationalen oder nationalen Konzern eingebunden. Die Gestaltung des Performance Measurement hängt wesentlich davon ab, welchen Führungsstil ein Konzern verfolgt. Innerhalb der folgenden drei Typen lassen sich andere Auswirkungen auf die Art der Planung, Steuerung und Kontrolle der dezentralen Einheiten feststellen (Jung, 2014, S. 47-49).

Typ Beschreibung Planung, Steuerung, Kontrolle
Stammhauskonzern Konzern mit operativer Steuerung der Tochtergesellschaften Vereinheitlichung des Planungsvorgehens und Sicherstellung eines reibungslosen Informationsflusses (zentrales Controlling)
Managementholding Obergesellschaft hat Kompetenz in allen finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragen, während Tochtergesellschaften in operativen Entscheidungen autonom sind Gestaltung und Sicherstellung der strategischen Planung und Kontrolle (strategisches Controlling)
Finanzholding Obergesellschaft besitzt nur Kompetenz in finanzwirtschaftlichen Entscheidungen Führen der Tochtergesellschaften nach rein finanzwirtschaftlich orienterten Zielgrössen (reines Finanzcontrolling)

Leistungsmessung in den Center-Typen

Strategie

Die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen ist sorgfältig auf das jeweilige Zielsystem anzupassen. Dabei sind unter anderem die Art der Dezentralisierung, der Führungsstil, die strategische Planung wie auch kulturelle Aspekte einzubeziehen (Merchant & Van der Stede, 2023, S. 250; Weilenmann, 1989, S. 936-940).

  • Leistungsmessung bei Profit-Centern: Bei Profit-Centern besteht die Zielgrösse oftmals aus einer Form von Gewinn, wobei genau zu definieren ist, wie sich dieser berechnet. Ebenso (aber weniger häufig) kommen Deckungsbeitragsrechnungen zur Anwendung.

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis

Weiterführende Literatur

Autoren

Marcel Fallegger, Viviane Trachsel