Better Budgeting

Better Budgeting verfolgt die Zielsetzung, durch eine Marktorientierung und Entfeinerung die Budgetierung flexibler und weniger aufwendig zu gestalten (Weber & Schäffer, 2014, S. 299). Dazu kommt eine Vielzahl von Lösungskonzepten wie z. B. die Konzentration auf erfolgskritische Prozesse, die Reduzierung der Partizipation dezentraler Einheiten oder der vermehrte Einsatz von Wettbewerberdaten zur Anwendung (Friedl, Hofmann & Pedell, 2013, S. 531). Advanced Budgeting wird von einigen Autoren dem Better Budgeting gleichgesetzt. Andere Autoren verwenden die Bezeichnung für eine Mischung aus Better Budgeting und Beyond Budgeting (Coenenberg, Fischer & Günther, 2016, S. 936).

Definition und Begriffsabgrenzung

Ein allgemein gültiges Konzept für Better Budgeting gibt es nicht. Vielmehr versteht man unter dem Begriff eine nicht genau definierbare «bessere Planung», im Vergleich zu zuvor praktizierter (Pfläging, 2003, S. 124). Anders als die Beyond Budgeting Methode stellt Better Budgeting das Konzept der traditionellen Budgetierung jedoch nicht in Frage, sondern konzentriert sich vielmehr auf die Weiterentwicklung des Planungsprozesses. Von einigen Unternehmen wird der Begriff «Value Planning» als Synonym zum Better Budgeting verwendet.

Neben dem Better-Budgeting gibt es auch noch andere Ansätze wie beispielsweise das Advanced Budgeting und das Beyond Budgeting. Diese Ansätze unterscheiden sich in Radikalität der Veränderung und den daraus resultierenden Verbesserungen im Budgetierungsprozess. (WEKA; 2014, online).

Abb. 1: Klassifizierung der alternativen Ansätze zur traditionellen Budgetierung (eigene Darstellung basierend auf Weber & Linder, 2004, S. 677-682)

In Abbildung 1 ist eine entsprechende Klassifizierung dargestellt. Die Bezeichnung Advanced Budgeting kann aber auch eine Mischung von Better Budgeting und Beyond Budgeting beschreiben (Coenenberg, Fischer & Günther, 2016, S. 936). Da jedoch keine Einigkeit darüber herrscht, ob bestimme Massnahmen eher dem Better Budgeting oder dem Advanced Budgeting zuzuordnen sind, ist eine eindeutige Abgrenzung zwischen den beiden Budgetierungskonzepten meist schwierig (Rickards, 2007, S. 36).

Ziel von Better Budgeting

Better Budgeting ist ein neuer Ansatz, um die traditionellen Funktionen der Budgetierung zu verbessern. Better Budgeting will die Budgetierung flexibler und einfacher gestalten und bezweckt somit eine Steigerung der Effizienz der traditionellen Budgetierung. Das wird erreicht, indem man den bestehenden Budgetprozess vereinfacht und verschlankt. Die Budgetierung soll weniger detailliert dafür fokussierter geplant sein (Leyk & Kopp, 2004, S. 16). Neben der Vereinfachung sollen im Better Budgeting auch die Unternehmensstrategie besser in den Budgetierungsprozess verknüpft werden (Gleich, 2003, S. 316 f). Das wird mittels Steigerung der Marktorientierung und Reduktion der Komplexität erreicht (Weber & Schäffer, 2014, S. 299). Das Ziel ist es einzelne Bereiche der Planung durch punktuelle Behebung von Schwachstellen der Planung zu verbessern (Schentler, 2005, S. 9). Better Budgeting ist dabei kein geschlossener Ansatz oder wissenschaftliche Methode. Better Budgeting ist eher eine Sammlung von Ideen, die entsprechend den Bedürfnissen anwenderspezifisch kombiniert werden (Leyk & Kopp. 2004, S. 70).

Kritikpunkte an der traditionellen Budgetierung

Die traditionelle Budgetierung wird beim Better Budgeting grundsätzlich nicht angezweifelt. Allerdings möchte man die Schwachstellen punktuell beheben. Vor allem folgende Nachteile werden durch das Better Budgeting in Angriff genommen:

Zeit- und Kostenintensiv: Durch den hohen Detaillierungsgrad sowie umständlichen Abstimmungsprozesse verlangt die traditionelle Budgetierung viel Personal- und Zeitaufwand, was hohe Kosten mit sich bringt. Dazu kommt, dass die genauen Kosten, welche durch die Planung anfallen, oftmals schwer zu ermitteln sind (Rieg, 2015, S.71).

Fixiert auf ein Jahr und undynamisch: Da ein Budget auf die kommende Geschäftsperiode beschränkt ist, entfällt das Gesamtbild der Entwicklung. Das führt dazu, dass nicht flexibel auf Marktentwicklungen reagiert werden kann. Ausserdem kann durch die schnell verändernden Marktbedingungen ein Budget nach der Fertigstellung bereits wieder veraltet sein (Rautenstrauch, 2021, online).

Fortschreibung der Kosten des Vorjahrs / vergangenheitsbezogen: Die traditionelle Budgetierung ist vergangenheitsorientiert, weshalb sie auf wirtschaftliche Veränderungen fast nicht oder nur mit hohem Zeitaufwand reagieren kann (Rieg, 2015, S.70). Ausserdem garantieren die in der Vergangenheit eingehaltenen Budgets nicht, dass die Höhe der Budgets angemessen war. Es kann also sein, dass nur schlechte Arbeit fortgeschrieben wird (Weber & Linder, 2008, S 19).

Anreizprobleme: Die Kombination von Prognose und Motivation im gleichen Instrument kann zu negativen Effekten führen. Die Angst vor negativen Folgen der Budgetverantwortlichen, wenn das Budget nicht eingehalten wird, bedeutet, dass entweder das Budget durch die Einrichtung von Puffern verzerrt wird oder dass versucht wird, die tatsächlichen Werte im ungünstigen Fall durch Tricks an das Zielbudget anzupassen (Weber & Linder, 2008, S 20).

Verschiedene Ansätze von Better Budgeting

Mit Better Budgeting wird aus einer Auswahl von Massnahmen unternehmensspezifische Bündelungen vorgenommen. Mit folgender Auswahl von Ansätzen reduziert das Better Budgeting die Schwachstellen der traditionellen Budgetierung:

Entsprechende Schwachstelle der traditionellen Budgetierung	Möglicher Ansatz des Better Budgeting
Zeit- und Kostenintensiv	Verkürzung des zeitlichen Aufwands für das Erstellen des Budgets durch geringeren Detailierungsgrad (Weber & Linder, 2008, S. 21) Konzentration auf erfolgskritische Prozesse, wodurch die Breite des Budgets reduziert, wird (Weber & Linder, 2008, S. 21) Die Berechnungen sollten mit einheitlichen Rechenschemata hinterlegt werden, sodass Berechnungen auch für weiterführende Abstimmungen und Überleitungen einfach fallen (Rieg, 2015, S. 85-86). IT-Unterstützung (ERP, BI) (Weber & Linder, 2008, S. 22) Die Beteiligung des Verantwortlichen soll durch Reduzierung der Häufigkeit und der Anzahl der Budgetkontrollen gefördert werden. Selbstkontrolle wird stärker gewichtet (Weber & Linder, 2008, S. 22)
Fortschreibung der Kosten des Vorjahrs / vergangenheitsbezogen	Analytische Neuplanung anstelle vergangenheitsbezogenen Fortschreibungsbudgetierung beispielsweise mittels Zero-Based Budgeting oder Activity Based Budgeting (Weber & Linder, 2008, S. 22). Die Unternehmen sollten sich Prozessanalysen unterziehen für die Eruierung zukünftiger Gemeinkosten. (Rieg, 2015, S. 115-123).
Fixiert auf ein Jahr und undynamisch	Anpassung an das dynamische Umfeld durch Koordination der Budgets (Weber & Linder, 2008, S. 21) Verwendung von relativen marktorientierten Grössen anstelle absoluter Grössen (Weber & Linder, 2008, S. 22) Rollierende Prognosen anstelle starrer Jahresplanung (Weber & Linder, 2008, S. 22) Einsatz von Instrumenten (z.B. Balanced Scorecard) , welche die Budgetierung stärker mit der Unternehmensstrategie verknüpfen (Weber & Linder, 2008, S. 22) Eine Szenarioplanung kann von Vorteil sein, denn es ist eine Eventualplanung, die aufzeigt, wie alternative Entwicklungen aussehen. Entscheidungen sind somit beeinflussbarer (Rieg, 2015, S. 124-128).
Anreizprobleme	Entkopplung Vergütung der Managementebene von Jahresziel «Planerreichung» (Weber & Linder, 2008, S. 22)

Herausforderungen

Better Budgeting ist ein evolutionäres und kein revolutionäres Konzept. Das heisst, in kleinen Schritten wird das Budgetierungssystem mittels unternehmensspezifischer Veränderungen in bestimmten Budgetierungsbereichen verbessert (Friedl, Hofmann & Pedell, 2013, S. 531). Die grösste Herausforderung bei der Umsetzung des neuen Ansatzes ist die Änderung im Denken und Handeln der Führungskräfte (Weber & Linder, 2008, S. 73). Das bedeutet eine

• Veränderung der Fähigkeiten: Durch die neuen Instrumente braucht es in vielen Unternehmen Schulungen, da die Instrumente noch nicht zwingend zu den Grundfähigkeiten gehören (Weber & Linder, 2008, S. 74).
• Veränderung der Einstellung: Better Budgeting ist weniger detailliert und vollständig als die normale Budgetierung. Daher kann es als oberflächlich oder schlampig angesehen werden. Diese negative Einstellung muss verändert werden (Weber & Linder, 2008, S.74 - 75).
• Veränderung der Bedürfnisse: Bei der traditionellen Budgetierung werden vermehrt Motive wie Sicherheit, Zugehörigkeit und Achtung angesprochen. Also hauptsächlich Motive, welche von aussen zu befriedigen sind. Better Budgeting erfordert eine höhere intrinsische Motivation der Mitarbeitenden (Weber & Linder, 2008, S. 75).
• Veränderung der Erwartungen: Damit sich die Mitarbeiter in einem Better Budgeting anders verhalten als unter der traditionellen Budgetierung, müssen sie andere Erwartungshaltungen erfüllen. Sie sollten durch hohe wahrgenommene Selbstwirksamkeit gekennzeichnet sein oder diese durch Vorerfahrungen oder bereits bestehenden Kenntnissen des neuen Ansatzes erworben haben (Weber & Linder, 2008, S. 75).

Relevanz in der Praxis / Kritische Würdigung

Better Budgeting wird für die Praxis immer wichtiger, da trotz allen technologischen Innovationen im Controlling die traditionelle Budgetierung heute immer weniger in der Lage ist die Dynamik der Unternehmensumwelt abzubilden oder das marktorientierte Handeln von Unternehmen zu fördern. (WEKA, 2014, online).

Vorteile des Better Budgeting für die Praxis ist die Verringerung des Aufwands für die Budgetierung. Es sind aufgrund von höherer Effizienz weniger Personal Ressourcen nötig. Diese gewonnenen Ressourcen können anschliessend für verbesserte Planungsgüte verwendet werden. Allerdings kann es in der Praxis auch vorkommen, dass trotz Better Budgeting keine Aufwandsreduzierung erreicht wird. (Horváth et al, 2004, S. 23 ff).

Ein weiterer Vorteil für die Praxis ist, dass Better Budgeting im Verhältnis zu den anderen, neuen Budgetierungsansätzen, am leichtesten umzusetzen ist, weil es keine Paradigmenwechsel gibt. Trotzdem ist es in der Praxis nicht gelungen, sich von den Problemen der klassischen Budgetierung zu lösen. Wesentliche Nachteile des Better Budgeting für die Praxis sind vor allem, dass keine Gesamtvision in der Ausgestaltung vorhanden sind sowie das Verhaltensaspekte nicht berücksichtigt werden. (Zimmermann, 2013, S. 23)

Quellen

• Coenenberg, A. G., Fischer, T. M. & Günther, T. W. (2016). Kostenrechnung und Kostenanalyse (9. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
• Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2013). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung (2. Aufl.). München: Vahlen.
• Gleich, R., Kopp, J. & Leyk, J. (2003). Advanced Budgeting: better and beyond, In Horváth , P., Gleich, R. [Hrsg.]: Neugestaltung der Unternehmensplanung – Innovative Konzepte und erfolgreiche Praxislösungen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Leyk, J. & Kopp, J. (2004). Innovative Planungs- und Budgetierungskonzepte und ihre Bewertung, In Horváth et al.: Beyond Budgeting umsetzen – Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
• Pfläging, N. (2003). Beyond Budgeting, Better Budgeting: ohne feste Budgets zielorientiert führen. Freiburg i. Br
• Rautenstrauch, T. (2021). Traditionelle Budgetierung: Die Vor- und Nachteile der klassischen Budgetierung.
• Rickards C. (2007). Budgetplanung kompakt. R. Oldenbourg Verlag München Wien
• Rieg, R. (2015), Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (E-Book). Springer Gabler. (2. Auflage).
• Schentler, P. (2005). Die Budgetierung: Klassiker oder Auslaufmodell?, Grenzen und zukünftige Handlungsalternativen für die operative Planung.
• Weber, J. & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Weber, J. & Linder, S. (2008). Neugestaltung der Budgetierung mit Better Budgeting und Beyond Budgeting? Eine Bewertung der Konzepte, Bd. 64, WILEY
• WEKA, 07.11.2014, Budgetierung: Traditionelle Planung, Better Budgeting und Beyond Budgeting.
• Zimmermann, R., (2013). Optimierung des Budgetierungsprozesses in der Deutschlandorganisation der Pflanzenschutzmittelsparte der BASF.