Kognitive Verzerrungen (Biases)

Als kognitive Verzerrungen (Biases) werden wiederkehrende, systematische, meist unbewusste Denkfehler verstanden, die die Wahrnehmung, Bewertung und Interpretation von Informationen beeinflussen. (Weber & Schäffer, 2022, S. 53). Sie entstehen typischerweise durch den Einsatz von vereinfachten Problemlösungsstrategien. Diese Strategien, auch Heuristiken genannt, reduzieren Informationen und erleichtern Urteile, können jedoch zu systematischen Fehlurteilen (Bias) führen (Christmann-Schwaab, 2018, S. 69).

Im wirtschaftlichen Kontext beeinflussen Kognitive Verzerrungen insbesondere Prozesse im Controlling, wie Forecasting, Budgetierung und Strategische Planung, da sie Prognosen und Bewertungen verzerren können (Hunziker & Fallegger, 2019, S. 22).

Begriffliche Abgrenzung und Relevanz

Das klassische ökonomische Entscheidungsmodell geht vom Homo oeconomicus aus. Dieser wird als rationaler Akteur verstanden, der alle Informationen vollständig verarbeitet, stabile Präferenzen besitzt und stets die für ihn optimale Entscheidung trifft (Vanini et al., 2019, S. 390). Zahlreiche empirische Befunde zeigen jedoch, dass reales Entscheidungsverhalten von diesem Idealbild abweicht.

Im betriebswirtschaftlichen Kontext sind kognitive Verzerrungen besonders relevant, da sie zu Fehlbewertungen, ineffizienten Investitionsentscheidungen oder unzureichendem Risikomanagement führen können (Hunziker & Fallegger, 2019, S. 22). Gerade in Zeiten zunehmender Datenflut und Automatisierung bleibt der Mensch ein entscheidender Faktor. Biases beeinflussen nicht nur individuelle, sondern auch kollektive Entscheidungsprozesse in Teams und Organisationen (Feichtinger, 2023, S. 63).

Ziele und Aufgaben

Das Management von kognitiven Verzerrungen verfolgt im Controlling zwei zentrale Ziele:

1. Erkennen und Verstehen von kognitiven Verzerrungen, um Fehleinschätzungen in der Planung und Analyse zu vermeiden 2. Reduktion bzw. Kompensation von Biases durch gezielte Strukturierung von Entscheidungsprozessen

Controllerinnen und Controller übernehmen dabei eine Rationalitätssicherungsfunktion. Ihre Aufgabe besteht nicht nur in der Bereitstellung objektiver Daten, sondern auch darin, Entscheidungsträgerinnen und -träger für psychologische Einflüsse zu sensibilisieren. Durch systematische Reflexion, strukturierte Analysen und den gezielten Einsatz von Entscheidungsinstrumenten können sie helfen, die Qualität von Managemententscheidungen zu erhöhen (Hoffjan et al., 2017, S. 155).

Ein zentrales Konzept in diesem Zusammenhang ist das Debiasing, also Massnahmen zur Verringerung oder Vermeidung kognitiver Verzerrungen. Solche Strategien können auf das Bewusstsein, die Struktur oder die Kultur einer Organisation wirken.

Kognitive Verzerrungen (Biases)

Weber und Schäffer (2022 S. 51–53) gliedern kognitive Verzerrungen in sechs Unterkategorien, um deren Einfluss auf Controlling Entscheidungen gezielter zu erfassen.

Selbstbezogene Verzerrungen

Als Erstes werden die selbstbezogenen Verzerrungen betrachtet, die vor allem aus einer Überschätzung der eigenen Fähigkeiten entstehen (Weber & Schäffer, 2022, S. 53).

Overconfidence Bias

Der Overconfidence Bias beschreibt die Tendenz, das eigene Wissen oder die Genauigkeit von Einschätzungen zu überschätzen (Burkhard, 2019, S. ii–iii). Im Controlling zeigt sich dies etwa darin, dass Führungskräfte zu ambitionierte Ziele setzen oder Risiken zu optimistisch einschätzen. Oft werden Prognosen als sicher betrachtet, obwohl sie auf unsicheren Annahmen beruhen. Dies kann zu Fehlentscheidungen bei Investitionen, Budgetierungen oder Zielvereinbarungen führen.

Ein Beispiel ist die Planung von Absatzmengen: Wird die eigene Marktkenntnis überschätzt, werden zu hohe Umsätze erwartet und Budgets darauf abgestimmt. Später treten Abweichungen auf, die das Vertrauen in die Planungsqualität schwächen.

Ein wirksames Gegenmittel sind regelmässige Soll-Ist-Vergleiche, mit denen Planungsabweichungen über mehrere Perioden hinweg überprüft werden (Muntwiler, 2023, S. 80). Ergänzend kann eine Fehler- und Feedbackkultur gefördert werden, die das Eingeständnis von Unsicherheiten erlaubt und Lernprozesse stärkt.

Sozial induzierte Verzerrungen

Sozial induzierte Verzerrungen entstehen durch den Einfluss von Gruppen und sozialen Normen auf individuelle Entscheidungen (Weber & Schäffer, 2022, S. 53).

Groupthink

Gruppendenken entsteht, wenn in Teams oder Gremien das Streben nach Einigkeit wichtiger wird als eine kritische Diskussion (Hunziker & Fallegger, 2019, S. 22). In der Folge werden abweichende Meinungen unterdrückt, potenzielle Risiken übersehen und Fehlentscheidungen begünstigt.

In Controlling-Meetings kann dieser Effekt dazu führen, dass Budgetfreigaben oder Investitionsentscheidung unkritisch durchgewinkt werden, weil niemand Widerspruch äussern möchte.

Zur Vermeidung von Groupthink empfiehlt sich die Einführung einer „Devil’s Advocate“-Rolle, in der eine Person gezielt Gegenargumente einbringt (Burkhard, 2019, S. iii–iv). Auch interdisziplinäre Teams helfen, Perspektivenvielfalt sicherzustellen, da unterschiedliche Erfahrungs- und Wissenshintergründe die kritische Auseinandersetzung fördern. Eine offene Kommunikationskultur, die Widerspruch ausdrücklich erlaubt, ist dabei entscheidend.

Wahrnehmungsbezogene Verzerrungen

Wahrnehmungsbezogene Verzerrungen entstehen durch die Art, wie Informationen dargestellt oder wahrgenommen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 53).

Anchoring Bias

Beim Ankereffekt orientieren sich Menschen an einem Ausgangswert oder einer Referenzgrösse, selbst wenn diese objektiv wenig relevant ist (Wenski, 2022, S. 107). Im Controlling zeigt sich dies etwa in Budgetgesprächen, wenn das Vorjahresbudget als Ausgangspunkt dient und lediglich um einen festen Prozentsatz angepasst wird. Diese Vorgehensweise verhindert eine echte Neubewertung von Kosten und Leistungen und zementiert bestehende Strukturen.

Ein anschauliches Beispiel ist die jährliche Investitionsplanung: Wird der Vorjahreswert als „Anker“ übernommen, fällt es schwer, völlig neue Szenarien zu denken oder überholte Projekte zu streichen. Der Effekt kann durch Zero-Based-Budgeting reduziert werden, bei dem jede Kostenposition neu begründet werden muss (Güler, 2021, S. 134).

Zudem kann die Durchführung mehrerer unabhängiger Schätzrunden helfen, Ankereinflüsse zu verringern, da sich Durchschnittswerte aus verschiedenen Einschätzungen meist als objektiver erweisen (Muntwiler, 2023, S. 79).

Framing Effekt

Der Framing Effekt beschreibt die Tendenz, dass identische Informationen je nach Art ihrer Darstellung unterschiedlich bewertet werden. Die Wahrnehmung und Interpretation eines Sachverhalts werden dabei durch den sprachlichen oder kontextuellen Rahmen beeinflusst, in dem Informationen präsentiert werden (Taschner, 2015, S. 33).

Im Management Reporting zeigt sich dieser Effekt darin, dass Berichtsersteller Inhalte bewusst positiv oder negativ darstellen und Berichtsempfänger dieselben Informationen je nach Rahmung unterschiedlich interpretieren. Dadurch kann der Framing Effekt zu einer selektiven Wahrnehmung und verzerrten Entscheidungsfindung führen (Taschner, 2013, S. 36).

Um den Framing Effekt zu reduzieren, sollten Entscheidungsalternativen bewusst in mehreren, aber logisch äquivalenten Darstellungen geprüft werden, etwa als Gewinn- und Verlustperspektive (Muntwiler, 2023, S. 62). Zusätzlich hilft es, im Entscheidungsprozess gezielt Alternativen zu formulieren, das Gegenteil zu prüfen oder eine kurze Pre-Mortem-Analyse durchzuführen, damit die Bewertung weniger von der sprachlichen Rahmung abhängt (Muntwiler, 2023, S. 62; Klein, 2007, S. 1).

Bindungsinduzierte Verzerrungen

Bindungsinduzierte Verzerrungen entstehen, wenn persönliche Nähe oder emotionale Bindungen Urteile beeinflussen (Weber & Schäffer, 2022, S. 53). Ein Beispiel ist der Halo Effekt, der bei Weber & Schäffer (2022, S. 51) den wahrnehmungsbezogenen Verzerrungen zugeordnet wird, im Controlling-Kontext jedoch auch als bindungsinduzierte Verzerrung betrachtet werden kann.

Halo Effekt

Der Halo-Effekt beschreibt die Tendenz, eine Person aufgrund einer besonders auffälligen Eigenschaft zu beurteilen. Diese Eigenschaft beeinflusst die Wahrnehmung weiterer Merkmale und kann so zu verzerrten Bewertungen führen (Taschner, 2015, S. 34).

Im Management Reporting führt dies dazu, dass persönliche Merkmale von Berichtserstellern oder -empfängern wichtiger werden als die eigentlichen Inhalte, etwa wenn einem charismatischen Vorgesetzten mehr Kompetenz zugeschrieben oder Aussagen aufgrund negativer Eigenschaften abgewertet werden. Dadurch kann die Objektivität von Controlling-Entscheidungen erheblich beeinträchtigt werden (Taschner, 2013, S. 38–40).

Beim Halo Effekt ist es sinnvoll, Personen und Inhalte möglichst strikt voneinander zu trennen, sodass Sympathie oder ein starker Ersteindruck nicht auf die sachliche Beurteilung übergreifen (Weber & Schäffer, 2022, S. 298). Hilfreich sind standardisierte Beurteilungskriterien, eine dokumentierte Einzelbewertung von Argumenten sowie die Einholung einer unabhängigen Zweitmeinung oder einer Devil’s-Advocate-Perspektive (Weber & Schäffer, 2022, S. 296–298; Muntwiler, 2023, S. 62).

Stabilitätsbezogene Verzerrungen

Stabilitätsbezogene Verzerrungen beruhen auf der Tendenz, bestehende Überzeugungen oder Zustände beizubehalten (Weber & Schäffer, 2022, S. 53).

Confirmation Bias

Ein zentraler Verhaltenseffekt im Controlling ist die selektive Wahrnehmung, auch bekannt als Confirmation Bias. Sie beschreibt die Tendenz, Informationen zu bevorzugen, die bestehende Überzeugungen stützen, und widersprüchliche Hinweise zu ignorieren (Wenski, 2022, S. 67–70).

Im Controlling kann dies dazu führen, dass Prognosen, Budgetannahmen oder Risikobewertungen zu einseitig interpretiert werden. So werden etwa positive Marktsignale überbetont, während Warnzeichen als Ausnahmen abgetan werden. Entscheidungen wirken dadurch rational begründet, beruhen jedoch auf einer verzerrten Informationsbasis. Besonders in Team- und Forecastprozessen kann dieser Effekt die Objektivität erheblich beeinträchtigen (Muntwiler, 2023, S. 79).

Zur Analyse solcher Wahrnehmungsverzerrungen eignet sich die Methode der „5 Why’s“, welche auf Abbildung 1 veranschaulicht wird. Durch das wiederholte Fragen nach dem Warum lässt sich die Ursache einer Fehleinschätzung Schritt für Schritt freilegen, warum kritische Daten ignoriert oder alternative Sichtweisen ausgeschlossen wurden.

Loss Aversion Die Verlustaversion beschreibt die Tendenz, Verluste stärker zu gewichten als Gewinne gleicher Grösse (Hilbert & Metzner, 2021, S. 41–43). In der Unternehmenspraxis führt dies dazu, dass Entscheidungsträger Risiken vermeiden, selbst wenn die erwarteten Chancen grösser sind als die möglichen Verluste.

Im Controlling äussert sich dieser Effekt häufig in zu konservativen Investitionsstrategien oder darin, dass Projekte bei ersten Rückschlägen vorzeitig abgebrochen werden. Ein praktisches Beispiel ist die Kapitalbudgetierung: Managerinnen und Manager bevorzugen Investitionen mit sicherem, aber niedrigem Ertrag, anstatt in wachstumsorientierte Projekte mit höheren Unsi-cherheiten zu investieren.

Abhilfe schaffen Szenarioanalysen, die verschiedene Zukunftsverläufe mit ihren Eintrittswahr-scheinlichkeiten darstellen, sowie Risikodashboards, die Chancen und Risiken symmetrisch visualisieren (Schlemminger, 2022, S. 371). Dadurch wird das Verlustdenken relativiert und eine objektivere Bewertung möglich.

Status Quo Bias Die Status-quo-Verzerrung beschreibt die Neigung, an bestehenden Zuständen festzuhalten, selbst wenn Veränderungen Vorteile bringen könnten (Hilbert & Metzner, 2021, S. 57–60).

In Unternehmen zeigt sich dieser Effekt, wenn bewährte Berichts- oder Steuerungssysteme nicht angepasst werden, obwohl neue Technologien oder Methoden verfügbar sind. Häufig werden bestehende Prozesse als „sicher“ empfunden, während Veränderungen als riskant gelten. Im Controlling kann dies die Einführung digitaler Tools oder agiler Steuerungssysteme verzögern.

Change-Management-Programme und Pilotprojekte helfen, die Akzeptanz neuer Systeme zu erhöhen und psychologische Barrieren abzubauen (Feichtinger, 2023, S. 63). Durch kleine, kontrollierte Experimente lassen sich neue Ansätze schrittweise integrieren, ohne die Organisation zu überfordern.

Vereinfachte Verzerrungen

Vereinfachende Verzerrungen entstehen, wenn komplexe Zusammenhänge durch übermässige Simplifizierung fehlerhaft beurteilt werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 53).

Availability Bias

Die Verfügbarkeitsheuristik beschreibt, dass Menschen Informationen, die leicht abrufbar oder emotional präsent sind, überbewerten (Hilbert & Metzner, 2021, S. 44). In der Praxis werden aktuelle Ereignisse oder mediale Themen stärker berücksichtigt als langfristige Entwicklungen.

Im Controlling führt dies häufig zu einer Überreaktion auf kurzfristige Marktveränderungen. So kann etwa ein aktueller Rohstoffengpass zu übertriebenen Kostensenkungen oder Fehlanpassungen in der Planung führen.

Die Nutzung längerfristiger Datensätze und die Auswertung historischer Trends reduzieren diesen Effekt, da sie emotionale Einzelereignisse relativieren (Güler, 2021, S. V–VI). Ergänzend kann der Einsatz von automatisierten Reports helfen, Entscheidungen stärker datenbasiert und weniger intuitiv zu treffen.

Information Overload

Der Information Overload beschreibt die Überlastung von Entscheidungsträgern durch eine zu grosse Menge an Informationen. Mit steigender Informationsmenge verbessert sich zunächst die Entscheidungsqualität, da mehr Alternativen berücksichtigt werden können. Wird jedoch eine bestimmte Informationsmenge überschritten, kehrt sich dieser Effekt um und die Entscheidungsqualität nimmt wieder ab (Taschner, 2015, S. 35).

Im Management Reporting zeigt sich dies, wenn Controller umfangreiche Berichte vorlegen, deren Informationsfülle eher Verwirrung stiftet als Klarheit schafft. Folge sind Vereinfachungsstrategien, bei denen relevante Inhalte übersehen und Entscheidungen verzerrt getroffen werden (Taschner, 2013, S. 41–42).

Information Overload kann reduziert werden, indem Berichte konsequent auf wesentliche, entscheidungsrelevante Informationen verdichtet und nach ihrer Priorität strukturiert werden, sodass Entscheidungsträger nicht durch unnötige Detailfülle überlastet werden (Güler, 2021, S. 129). Darüber hinaus helfen standardisierte Berichtsformate, übersichtliche Visualisierungen und klar definierte Entscheidungslogiken dabei, komplexe Sachverhalte verständlich aufzubereiten und die Qualität von Entscheidungen zu verbessern (Schlemminger, 2022, S. 552–553).

Interaction Bias Die Interaktionsverzerrung tritt auf, wenn Entscheidungen unter Stress, Zeitdruck oder parallelen Aufgaben getroffen werden. Unter solchen Bedingungen greifen Menschen verstärkt auf intuitive, schnelle Urteilsprozesse zurück, was zu Fehleinschätzungen führen kann (Rassbach et al., 2021, S. 2).

Im Controlling betrifft dies beispielsweise Krisensitzungen, in denen Entscheidungen zu Kostensenkungen oder Investitionsstopps unter hoher Unsicherheit gefällt werden.

Die Qualität solcher Entscheidungen kann verbessert werden, wenn Entscheidungssituationen bewusst entschleunigt werden. Strukturierte Entscheidungsphasen, klare Prioritäten und ruhige Besprechungsumgebungen unterstützen analytisches Denken. Zudem kann das Trainieren von Achtsamkeit und Konzentration helfen, den Einfluss situativer Störfaktoren zu verringern.

Biases im Accounting- und Controlling-Prozess

Management Reporting und Planung

Das Management Reporting ist eine der zentralen Aufgaben des Controllings und eng mit der Planung und Budgetierung verbunden. Hierzu gehören die Erstellung eines Master Budget sowie klassische Verfahren der traditionellen Budgetierung. Gerade in diesem Bereich treten kognitive Verzerrungen häufig auf, da Abweichungsanalysen und Projektprognosen immer unter Unsicherheit und Zeitdruck entstehen (Schiotka et al., 2024, S. 46–48).

Ein häufiges Phänomen ist der Overconfidence Bias: Manager überschätzen ihre Prognosefähigkeiten und unterschätzen Risiken. Dies führt dazu, dass in der Planerfolgsrechnung systematisch zu optimistische Annahmen getroffen werden (Schiotka et al., 2024, S. 47). In der Praxis zeigt sich dies etwa in Wachstumsplänen, die auf unrealistisch hohen Absatzprognosen basieren.

Der Anchoring Bias wirkt besonders stark bei Budgetierung und Rolling Forecasts: Erste Schätzungen oder Vorjahreswerte setzen Anker, an denen sich alle weiteren Entscheidungen orientieren. Selbst wenn spätere Sensitivitätsanalysen neue Risiken aufzeigen, bleiben Diskussionen am ursprünglichen Budgetwert hängen (Schiotka et al., 2024, S. 47–48; Taschner, 2015, S. 40).

Der Framing Effekt beeinflusst die Interpretation der Zahlen in Management Reporting: Dieselbe Kostensteigerung kann entweder als „Investition in Wachstum“ oder als „Belastung für die Gewinnmarge“ kommuniziert werden. Diese Darstellung verändert die Entscheidungen der Empfänger massgeblich (Taschner, 2015, S. 33).

Auch der Confirmation Bias ist prägend: Controller tendieren dazu, in Prämissenkontrollen oder Projektcontrolling-Reports bevorzugt jene Daten aufzunehmen, die die strategische Planung stützen, während widersprechende Informationen untergewichtet werden (Schiotka et al., 2024, S. 47).

Ein relevanter Verhaltenseffekt im Management Reporting und in der Planung ist die Loss Aversion. Sie beschreibt die Tendenz, potenzielle Verluste stärker zu gewichten als gleich hohe potenzielle Gewinne, wodurch Entscheidungen unter Unsicherheit vorsichtiger und risikoscheuer ausfallen können (Hilbert & Metzner, 2021, S. 41–43). Im Controlling äussert sich dies häufig in einer zu konservativen Beurteilung von Investitionen, Forecast-Anpassungen oder strategischen Massnahmen, obwohl deren erwarteter Nutzen die möglichen Nachteile übersteigen kann (Wenski, 2022, S. 126–128; Hilbert & Metzner, 2021, S. 41–43). Dadurch werden wirtschaftlich sinnvolle, aber mit Unsicherheit verbundene Initiativen im Planungsprozess mitunter zu zurückhaltend bewertet oder nicht weiterverfolgt (Wenski, 2022, S. 126–128).

Ebenso bedeutsam ist der Status-quo-Bias. Er beschreibt die Neigung, an bestehenden Zuständen, Routinen und Entscheidungsmustern festzuhalten, selbst wenn Veränderungen sachlich vorteilhaft wären (Hilbert & Metzner, 2021, S. 57–60). Im Controlling zeigt sich dies etwa darin, dass bestehende Reporting-Routinen, Planungslogiken oder Steuerungssysteme beibehalten werden, obwohl neue Technologien oder Methoden bessere Lösungen ermöglichen würden (Feichtinger, 2023, S. 63; Hilbert & Metzner, 2021, S. 57–60). Dadurch orientieren sich Entscheidungen im Management Reporting oft stärker an bisherigen Vorgehensweisen als an neuen Informationen oder verbesserten Alternativen (Feichtinger, 2023, S. 63).

Der Interaction Bias tritt im Management Reporting und in der Planung vor allem dann auf, wenn Entscheidungen unter Zeitdruck, Ablenkung oder mehreren parallelen Aufgaben getroffen werden (Raßbach et al., 2021, S. 1–2). Gerade in hektischen Planungsrunden oder Krisensitzungen kann dies dazu führen, dass Urteile weniger konsistent ausfallen und relevante Informationen zu wenig berücksichtigt werden.

Der Halo Effekt schliesslich verzerrt Entscheidungen, wenn das Auftreten des Berichtserstellers die Wahrnehmung der Zahlen beeinflusst. So können charismatische Präsentationen im Strategischen Controlling dazu führen, dass Schwächen in der Datenbasis verdeckt werden (Taschner, 2015, S. 34).

Revision und Kontrolle (interne & externe Audits)

Die Interne Revision sowie externe Audits sollen die Rationalität sichern, sind jedoch selbst anfällig für Verzerrungen.

Beim Groupthinking neigen Audit-Teams dazu, sich an dominanten Sichtweisen zu orientieren. Dies reduziert die Vielfalt der Argumente und kann die Qualität von Entscheidungen im Risikocontrolling oder bei Wirtschaftlichkeitsrechnungen verringern (Taschner, 2015, S. 34).

Der Anchoring Bias in Audits ist, wenn beispielsweise ein Prüfer zu Beginn einer internen Revision bei einer Stichprobe nur kleine Fehler entdeckt. Diese ersten Feststellungen wirken als Anker, sodass er spätere, grössere Abweichungen weniger kritisch bewertet (Taschner, 2015, S. 40).

Ein Beispiel für den Availability Bias ist, wenn Prüfer nach einem Bilanzskandal vor allem Manipulationen in der Gewinn und Verlustrechnung suchen und dadurch andere gleichwertige Risiken weniger beachten.

Information Overload zeigt sich in der Revision, wenn mit riesigen Datenmengen gearbeitet wird. Dabei können zentrale Risiken im Datenrauschen leicht übersehen werden (Taschner, 2015, S. 35).

Auch in der Revision und Kontrolle kann Loss Aversion wirksam werden. Da potenzielle Verluste psychologisch stärker gewichtet werden als gleich hohe Gewinne, besteht die Gefahr, dass mögliche negative Folgen von Korrekturen, Wertberichtigungen oder kritischen Feststellungen stärker beachtet werden als deren Beitrag zu Transparenz und Regelkonformität (Hilbert & Metzner, 2021, S. 41–43). In Prüfungs- und Kontrollprozessen kann dies dazu führen, dass problematische Sachverhalte vorsichtiger angesprochen oder notwendige Anpassungen verzögert umgesetzt werden, um kurzfristige Konflikte oder negative Reaktionen zu vermeiden (Hilbert & Metzner, 2021, S. 41–43).

Hinzu kommt der Status-quo-Bias, der auch in Prüfungsroutinen und Kontrollmechanismen relevant ist. Die Tendenz, an bestehenden Zuständen festzuhalten, kann dazu führen, dass etablierte Prüfungsabläufe und Beurteilungsmuster fortgeführt werden, obwohl veränderte Risiken oder Rahmenbedingungen eine Anpassung erfordern würden (Hilbert & Metzner, 2021, S. 57–60). Gerade im Controlling ist deshalb die Rationalitätssicherungsfunktion wichtig, da Steuerungs- und Kontrollsysteme nicht nur Informationen bereitstellen, sondern Entscheidungen auch gegen verfestigte Routinen und Wahrnehmungsverzerrungen absichern sollen (Schlemminger, 2022, S. 96–97).

Der Interaction Bias tritt in Audits vor allem dann auf, wenn Prüfer unter Zeitdruck, hoher Informationsdichte oder mehreren parallelen Prüfschritten urteilen müssen (Raßbach et al., 2021, S. 1–2). In solchen Situationen steigt das Risiko, dass Hinweise übersehen oder Prüfungsergebnisse verzerrt bewertet werden.

Schliesslich tritt auch hier der Overconfidence Bias auf: Interne Prüfer überschätzen die Verlässlichkeit eigener Routinen im Compliance Management System und unterschätzen neue Risikofaktoren (Schiotka et al., 2024, S. 50).

Damit wird deutlich, dass auch Prüfungsinstanzen nicht frei von systematischen Wahrnehmungsverzerrungen sind und entsprechende Kontrollmechanismen benötigen.

Externe Kommunikation und Investorenperspektive

Die Externe Berichterstattung, insbesondere durch finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen wie ESG-Indikatoren, ist in hohem Masse anfällig für kognitive Verzerrungen. Der Grund liegt darin, dass Informationen nicht nur sachlich dokumentiert, sondern zugleich bewusst kommuniziert und in spezifischen Kontexten gerahmt werden.

Der Framing Effekt ist in der externen Berichterstattung besonders zentral. Ein Rückgang des EBIT kann beispielsweise als Investition in Marktanteile oder als Belastung für die Ergebnislage kommuniziert werden. Beide Darstellungsformen sind inhaltlich gleichwertig, führen jedoch zu unterschiedlichen Reaktionen bei Investoren.

Der Availability Bias zeigt sich in der externen Berichterstattung insbesondere bei Analysten und Investoren. Leicht zugängliche Informationen wie Quartalszahlen oder aktuelle Schlagzeilen werden dabei stärker gewichtet als langfristige Ergebnisse aus Szenarioanalysen oder PESTEL-Analysen. Diese selektive Wahrnehmung kann die Gefahr von Fehlentscheidungen an den Kapitalmärkten erhöhen (Schiotka et al., 2024, S. 47).

Die Loss Aversion führt dazu, dass negative Informationen von Marktteilnehmern häufig stärker wahrgenommen und gewichtet werden als gleich starke positive Signale, weil potenzielle Verluste psychologisch schwerer wiegen als vergleichbare Gewinne (Hilbert & Metzner, 2021, S. 41–43). In der externen Kommunikation kann dies dazu führen, dass Unternehmen potenzielle Belastungen besonders vorsichtig adressieren müssen, da Investoren und andere externe Adressaten auf drohende Nachteile oft überproportional sensibel reagieren (Wenski, 2022, S. 126–128).

Auch der Status-quo-Bias ist in der Investorenperspektive relevant. Er beschreibt die Tendenz, an bestehenden Einschätzungen, Erwartungen oder Portfoliostrukturen festzuhalten, selbst wenn neue Informationen eine Anpassung nahelegen würden (Hilbert & Metzner, 2021, S. 57–60). Dadurch können Marktreaktionen verzögert erfolgen oder einmal gebildete Erwartungen länger bestehen bleiben, als es auf Basis neuer Informationen sachlich angemessen wäre (Wenski, 2022, S. 167–169).

Der Interaction Bias kann ebenfalls eine Rolle spielen, wenn Informationen unter Zeitdruck, hoher Reizdichte oder unter gleichzeitiger Verarbeitung mehrerer Signale aufgenommen und bewertet werden (Raßbach et al., 2021, S. 1–2). Dies erhöht das Risiko, dass Informationen nicht vollständig verarbeitet und vorschnelle Urteile gefällt werden.

Auch der Confirmation Bias beeinflusst die Investorenperspektive. Analysten neigen dazu, Daten stärker zu berücksichtigen, die ihre bestehende Meinung stützen (Taschner, 2015, S. 32; Schiotka et al., 2024, S. 48). So kann es vorkommen, dass ein Investor, der von einem positiven Wachstumsszenario überzeugt ist, bei einer Unternehmensanalyse vor allem Kennzahlen wie steigende Umsätze hervorhebt, während kritische Ergebnisse aus einer Investitionsrechnung weniger beachtet werden.

Damit wird deutlich, dass die externe Kommunikation Verzerrungen nicht nur weitergibt, sondern sie aktiv verstärkt und dies direkte Folgen für die Wahrnehmung von Unternehmen am Kapitalmarkt hat.

Übersicht Bias

Bias	Kurzbeschreibung	Beispiel
Ankereffekt (Anchoring Bias)	Orientierung an einem Anfangswert, auch wenn dieser irrelevant ist	Bewertung einer Investition orientiert sich an einem ersten Angebotspreis
Bestätigungsfehler (Confirmation Bias)	Nur Infos die die bereits gefasste Meinung bestätigen werden beachtet	Controller sucht nur Studien, die seine Marktannahmen stützen
Framing Effekt (Framing Effekt)	Darstellung beeinflusst Entscheidungen	Kostensteigerung wird als „Qualitätsverbesserung“ kommuniziert
Gruppendenken (Groupthink)	Gruppendruck führt zu fehlendem Widerspruch	Audit-Team stimmt einheitlich zu, obwohl Zweifel bestehen
Halo Effekt (Halo Effect)	Eindruck einer Person färbt auf Urteil über Inhalte ab	Sympathischer Projektleiter sorgt dafür, dass schwache Kalkulation akzeptiert wird
Informationsüberlastung (Information Overload)	Zu viele Infos erschweren gute Entscheidungen	Bericht mit 50 Seiten Details verhindert gute und schnelle Entscheidung
Interaktionsverzerrung (Interaction Bias)	Entscheidungen unter Zeitdruck oder Ablenkung sind fehleranfälliger.	Manager trifft Investitionsentscheidung während mehrerer parallelen Meetings
Status-quo-Verzerrung (Status Quo Bias)	Bevorzugung bestehender Zustände gegenüber Veränderungen	Unternehmen hält an bestehenden Reporting-Prozessen fest, obwohl bessere Tools verfügbar sind
Übervertrauen (Overconfidence)	Überschätzung eigener Kenntnisse und Fähigkeiten	Vorstand glaubt, Marktbewegungen exakt vorhersehen zu können
Verlustaversion (Loss Aversion)	Verluste werden stärker gewichtet als gleich grosse Gewinne	Manager vermeidet eine Investition aus Angst vor möglichen Verlusten
Availability Bias	Leicht zugängliche Infos werden übergewichtet	Medienberichte zu Risiken beeinflussen stärker als interne Risikoanalysen

Praktische Implikationen und Gegenmassnahmen

Für das Controlling bedeutet die Auseinandersetzung mit kognitiven Verzerrungen, dass Entscheidungen nicht allein als Ergebnis objektiver Datenverarbeitung verstanden werden dürfen. Vielmehr müssen auch psychologische Einflussfaktoren berücksichtigt werden, da selbst formal strukturierte Planungs-, Kontroll- und Reportingprozesse anfällig für systematische Fehlurteile bleiben. Daraus ergibt sich für Controllerinnen und Controller die praktische Aufgabe, nicht nur Informationen bereitzustellen, sondern auch die Rationalität von Entscheidungsprozessen aktiv zu sichern (Hoffjan et al., 2017, S. 155; Schlemminger, 2022, S. 96).

Eine zentrale Gegenmassnahme besteht in der stärkeren Strukturierung von Entscheidungen. Standardisierte Entscheidungslogiken, Checklisten, Szenarioanalysen und Sensitivitätsanalysen erhöhen die Nachvollziehbarkeit und verringern die Gefahr, dass spontane Einschätzungen, Hierarchieeffekte oder einseitige Annahmen die Beurteilung dominieren (Weber & Schäffer, 2022, S. 296–297). Ebenso wichtig sind regelmässige Soll-Ist-Vergleiche, da sie helfen, systematische Fehleinschätzungen sichtbar zu machen und insbesondere Overconfidence frühzeitig zu korrigieren (Muntwiler, 2023, S. 80).

Darüber hinaus sollten Controlling-Prozesse so gestaltet werden, dass Widerspruch ausdrücklich ermöglicht wird. Die bewusste Organisation von Kritik, etwa durch die Einführung einer Devil’s-Advocate-Rolle, kann Gruppendenken abschwächen und die Qualität von Entscheidungen verbessern, weil Gegenargumente systematisch in den Entscheidungsprozess eingebracht wer-den (Burkhard, 2019, S. iii–iv; Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Auch das Prinzip, Diskussionen zu entpersonalisieren und Argumente unabhängig von Hierarchie oder persönlicher Autorität zu bewerten, trägt dazu bei, Verzerrungen wie den Halo Effekt oder Authority Bias zu reduzieren (Weber & Schäffer, 2022, S. 296–297).

Neben einzelnen Instrumenten sind auch die organisatorischen Rahmenbedingungen entscheidend. Zeitdruck begünstigt heuristische Urteile und verkürzt die kritische Reflexion, weshalb für wichtige Planungs- und Investitionsentscheidungen bewusst Zeitfenster für Analyse und Überprüfung eingeplant werden sollten (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Eine offene und fehlertolerante Unternehmenskultur unterstützt zudem, dass Unsicherheiten angesprochen, Annahmen hinterfragt und Abweichungen nicht als persönliches Versagen, sondern als Lernchance verstanden werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297–298). Perspektivenvielfalt durch heterogene Teams, Job Rotation oder interdisziplinäre Besetzungen kann zusätzlich helfen, einseitige Denkmuster zu durchbrechen und die Qualität von Entscheidungen zu erhöhen (Weber & Schäffer, 2022, S. 298).

Schliesslich zeigt sich, dass Debiasing nur dann nachhaltig wirksam ist, wenn es nicht auf punktuelle Einzelmassnahmen beschränkt bleibt. Erforderlich ist vielmehr ein kontinuierlicher Lernprozess, der von der Sensibilisierung für Biases über die Identifikation typischer Gefahrenquellen bis hin zur Entwicklung, Implementierung und Überprüfung geeigneter Massnahmen reicht (Kreilkamp et al., 2019, S. 59–63). Für die Praxis bedeutet dies, dass Debiasing als dauerhafte Führungs- und Controllingaufgabe verstanden werden sollte, die strukturell, kulturell und prozessual im Unternehmen verankert wird (Schiotka et al., 2024, S. 49; Weber & Schäffer, 2022, S. 296–298).

Kritische Würdigung und Ausblick

Die Auseinandersetzung mit kognitiven Verzerrungen hat das Controlling um eine verhaltens-wissenschaftliche Perspektive erweitert, die den Anspruch reiner Rationalität relativiert. Biases zeigen, dass Entscheidungen auch in datenbasierten Prozessen von Wahrnehmung, Erfahrung und Kontext abhängen. Damit wird deutlich, dass Controlling nicht nur ein technischer, sondern auch ein menschlicher Prozess ist.

Gleichzeitig bleibt die empirische Evidenz zur Wirksamkeit von Debiasing begrenzt. Viele Erkenntnisse stammen aus psychologischen Experimenten, deren Übertragbarkeit auf organisationale Entscheidungsprozesse eingeschränkt ist. Modelle wie jene von Weber & Schäffer (2022) und Kreilkamp et al. (2019) bieten zwar wertvolle Strukturierung, doch bedarf es weiterer Forschung, um die tatsächliche Effektivität einzelner Techniken im Controlling nachzuweisen.

Trotz dieser Grenzen liegt im verhaltensorientierten Controlling erhebliches Potenzial. Entscheidend ist, Biases nicht als individuelle Schwäche, sondern als systemisches Phänomen zu verstehen und sie durch eine offene Kultur, Reflexion und Lernen langfristig zu reduzieren.

Lern- und Praxismaterialien

1	Reflexionsaufgabe	Fallstudie
2	Reflexionaufgabe	Silicon Valley Bank (SVB) – Anwendung Verhaltenseffekte

Autoren

Lea Gerhard, Cecile Baumann, CL, Luis Bachmann