Rolling Forecast & Rolling Budget

Beim Rolling Forecast entfällt das Prinzip der starren Jahresbetrachtung. Um den dynamischen Bedürfnissen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden, ist eine Umstellung auf eine regelmässige, unterjährige Planung und Kontrolle unausweichlich. Aufgrund der kürzeren Zeitspanne zwischen der Planerstellung und der Kontrolle entfallen überflüssige Kennzahlen. Der Fokus liegt dabei nur noch auf Kennzahlen mit einer hohen wirtschaftlichen Bedeutung, die kurzfristig von der Geschäftsleitung beeinflussbar sind (Rieg, 2015, S. 99-107). Rolling Forecasts werden eingesetzt zur Entscheidungsunterstützung hinsichtlich der strategischen Steuerung und dem Ressourcenmanagement in einer Unternehmung (Hope & Fraser, 2003, S. 169). Dadurch wird sichergestellt, dass die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen in einem Unternehmen stets auf dem Radar bleiben und zielgerichtet in Planungen einbezogen werden können (Barkalov, 2015, S. 96).

Begriffliche Abgrenzung und Definition

In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose (Vorhersage) die Rede ist, oder ob es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).

Begriffliche Abgrenzung

Im internationalen Kontext wird mehrheitlich von Rolling Forecast oder Rolling Budget gesprochen, wobei die beiden Begriffe in der Praxis fälschlicherweise oft als Synonym verwendet werden. Diese unscharfe Trennung der beiden Fachbegriffe kann oft zu Verwirrungen führen. Obwohl sie eng miteinander verbunden sind, unterscheiden sie sich in ihrer Verwendung. Das Ziel des Rolling Forecast ist es, die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens über einen definierten Planungshorizont so akkurat wie möglich vorherzusagen. Dabei werden monatliche oder quartalsweise Anpassungen ausgelassen (Rickards und Ritsert, 2012, S. 138). Laut Hansen (2011) liegt der Planungshorizont normalerweise bei 12 oder 18 Monaten. Daher versucht der Rolling Forecast, die Zukunft zu prognostizieren. Sie gibt Antwort auf die Frage: «Was wird wahrscheinlich passieren?». Gemäss Rickards und Ritsert (2012) beziehen sich Rolling Budgets dagegen stärker auf konkrete, relative Ziele des Managements, die aus dem Forecast abgeleitet werden. Rolling Budgets dienen daher als Richtlinie, um gesetzte Ziele innerhalb einer Periode zu erreichen. Im Gegensatz zu Rolling Forecasts werden sie auf monatlicher oder vierteljährlicher Basis angepasst (S. 138-139). Somit liefern sie die Antwort auf die Frage: «Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?» Für ein besseres Verständnis und zwecks klarer Begriffsabgrenzung, werden die erwähnten Fachbegriffe für den vorliegenden Beitrag wie folgt definiert:

Englisch	Deutsch	Fragestellung
Rolling Forecast	Rollierende Prognose/Hochrechnung	Was wird wahrscheinlich passieren?
Rolling Budget	Rollierende Planung	Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?

Nachfolgend werden die englischen Begriffe verwendet.

Definition

Die Idee der Rolling Forecasts und Rolling Budgets ist nicht neu und wurde bereits 1949 von Richard Owens aufgegriffen (Hansen, 2011, S. 301). Heute sind die beiden Planinstrumente wichtige Teile der modernen Budgetierung beziehungsweise wichtige Instrumente neuer Budgetierungsansätze wie Better Budgeting, Advanced Budgeting oder Beyond Budgeting. In der nachfolgenden Tabelle werden die beiden Begriffe näher erläutert.

Abb. 1: Klassischer und Rolling Forecast im Vergleich (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166)

Abb. 2: Rolling Budget (Fiedler & Gräf, 2012, S. 167)

Begriff	Definiton
Rolling Forecast	Der Rolling Forecast kann als einen weiterentwickelten Jahresend-Forecast betrachtet werden. Charakteristisch für einen Rolling Forecast ist ein stets gleichbleibender Prognosehorizont. Je nach Branche oder Geschäftstätig-keit kann der Prognosehorizont zum Beispiel über vier oder mehr Quartale definiert werden. Weiter unterscheidet sich der Rolling Forecast in seinem Detaillierungsgrad. Das nächstfolgende Quartal wird dabei detaillierter betrachtet als die noch folgenden Quartale (Fiedler & Gräf, 2012, S. 165-166).
Rolling Budget	Rolling Budget oder rollierende Planung wird als Instrument betrachtet, um in einem bestimmten Rhythmus die ursprüngliche Planung zu revidieren. Auch beim Rolling Budget gilt dabei ein gleichbleibender Planungshorizont. Im Unterschied zur klassischen Budgetplanung wird hier nur die unmittelbar folgende Teilperiode (zum Beispiel Quartal) einer Detailplanung unterzogen. Für die restlichen Teilperioden wird eine Grobplanung durchgeführt (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166-167).

An dieser Stelle ist nochmals darauf hinzuweisen, dass es sich beim Rolling Forecast um eine Vorhersage handelt im Gegensatz zum Rolling Budget, das aufzeigt, was, wie und mit welchen Mitteln das Ziel erreicht werden soll (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166). Um die Merkmale und Ansätze des Rolling Forecasts und Rolling Budgets nochmals zu verdeutlichen, wird in Abbildung 1 der klassische Forecast dem rollierenden Forecast gegenübergestellt und in Abbildung 2 das Rolling Budget visuell dargestellt.

Rolling Forecast & Rolling Budget als Teil der Planung und Budgetierung

Ob ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Wichtige Einflussfaktoren in Bezug auf die Kosten und die Geschäftssituation, sind wichtige Geschäfts- oder Unternehmenstreiber. Eine treiberbasierte Planung spielt für ein erfolgreiches Unternehmen eine zentrale Rolle (Barkalov, 2015, S. 41). Die Planung und Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung, sind zentrale Elemente der Unternehmensführung und werden aus der strategischen Planung abgeleitet. Wie die traditionelle Budgetierung kann auch der Rolling Forecast beziehungsweise das Rolling Budget Teil der operativen Einjahresplanung sein und im Finanzplan eines Unternehmens abgebildet werden. Die rollierende Sichtweise ist ein Grundprinzip des Better Budgeting, des Advanced Budgeting sowie des Beyond Budgeting (Rieg, 2015, S. 172, 176, 198). Der Rolling Forecast macht somit die moderne Budgetierung aus.

Aufgrund der Digitalisierung und den sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wird es wichtiger, die entscheidenden Einflussfaktoren zu identifizieren und der dynamischen Unternehmensumwelt gerecht werden zu können. Unternehmen sind daher gezwungen, ihren Planungs- und Budgetierungsprozess zu überdenken (Möller & Marks, 2021, S. 14; Gleich, Kappes & Leyk, 2019, S. 27; Rickards & Ritsert, 2012, S. 136).

Kritik an der klassischen Planung

Seit einiger Zeit steht der klassische Jahresplan und die traditionelle Budgetierung in der Kritik, doch die Mehrheit der Unternehmen halten dennoch an diesem Konzept fest. Die wichtigsten Kritikpunkte im Überblick (Rieg, 2013, S. 57; Barkalov, 2015, S. 74):

Kritikpunkt	Beschreibung
Planungsprozess und -dauer	Zu viele und als unnötig angesehene Abstimmungsrunden Terminkonflikte durch enge Zeitpläne
Qualität, Umfang und Aussage-kraft	Der hohe Detaillierungsgrad lässt keine hinreichend verlässliche Prognose und Planung zu. Qualität und Hilfestellung wird dadurch infrage gestellt.
Einbindung der Führung	Eine Wettbewerbs- und Marktorientierung wird durch Machtausübungen erschwert
Reaktionsfähigkeit	Zu starr und unflexibel
Aufwand und Ressourcen	Der Aufwand und Ressourceneinsatz sind zu hoch. Dies hauptsächlich aufgrund des hohen Detaillierungsgrades, der unzähligen Abstimmungsrunden, der fehlerhaften Koordination und der unzureichenden IT-Unterstützung (Fiedler & Gräf, 2012, S. 155-156).

Auf die Frage, wieso aktuelle Ergebnisse von jährlichen Prognosen und Budgetplänen abweichen, geben in der Umfrage von Rickards und Ritsert (2012) zweidrittel der befragten Unternehmen an, dass diese Abweichungen auf Änderungen im Unternehmen selbst, aber auch auf Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld zurückzuführen sind (S. 137). Aus diesem Grund ist eine Implementierung eines Rolling Forecasts und Rolling Budgets unbedingt zu überprüfen.

Grundprinzipien des Rolling Forecast & Rolling Budgets

Die Umsetzung des Rolling Forecasts und Rolling Budgets hängt von der betreffenden Branche, der Unternehmenskultur und zahlreichen weiteren Einzelfaktoren ab. Im Folgenden gibt die Tabelle eine Übersicht über die vier Grundprinzipien, auf denen Rolling Forecasts und Rolling Budgets aufgebaut sind. Damit die Implementierung dieser rollierenden Verfahren gelingt, sind folgende Prinzipien zu berücksichtigen: ACHTUNG- stand hier nicht gemäss Rieg (2015 S. …?)

Grundprinzip	Beschreibung
Dynamischer Führungsprozess	Beim Rolling Forecast und Rolling Budget wird auf eine starre Jahresbetrachtung und auf fixe monatliche Plan-Ist-Kontrollen verzichtet, welche bei der traditioneller Budgetierung angewendet werden. Stattdessen verkürzt oder verlängert man den Planungshorizont. Die Anzahl definierter Perioden müssen im Planungshorizont immer gleichbleiben und dürfen keinesfalls beliebig gekürzt werden. Die Häufigkeit der Planung und Kontrolle soll sinnvoll und individuell auf das Unternehmen angepasst werden. Ein Maschinenbauer ist beispielsweise auf einen anderen Planungshorizont angewiesen als ein Einzelhandelsunternehmen. Wichtig ist zudem, dass der Vorschauhorizont immer die gleiche Anzahl Perioden (zum Beispiel Quartale) umfasst. Auf unvorhergesehene Ereignisse kann dadurch früher reagiert werden. Der Führungsprozess wird daher insofern dynamisiert, als dass auf einschneidende Einzelereignisse mit den rollierenden Ansätzen schneller reagiert werden können.
Forecast vs. Budget	Der Forecast beinhaltet die aktuelle Situation sowie die zukünftig Umweltveränderung und wird daher auch Lage- oder Umweltprognose genannt. Wie bereits bei der Begriffserklärung ausgeführt, handelt es sich beim Rolling Forecast nicht um die in der Zukunft zu ergreifenden Massnahmen, sondern um eine reine Situationsvorschau, welche von der aktuellen Situation beeinflusst wird. Konkrete Massnahmenpläne (Budgets) werden dann aufgrund des Forecasts erstellt. Wichtig dabei ist, die Prognose unabhängig von Zielen und Wunschvorstellungen zu erstellen und die beiden Ansätze – Forecast und Budget – strikt zu trennen.
Fokus auf zentrale Kenngrössen	Ziel ist es, sich auf Kennzahlen oder Kennzahlensysteme zu fokussieren, die durch die Führung kurzfristig beeinflussbar sind und eine hohe wirtschaftliche Bedeutung aufweisen. Ab-schreibungen oder Mietzahlungen sind in kürzeren Zeiträumen in der Regel nicht beeinflussbar und können beispielsweise vernachlässigt werden. Es geht nicht darum, ein erneutes Jahresbudget zu erstellen, sondern durch einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget Ziele und Orientierung zu gewinnen (Montgomery, 2002, S. 41)
Reduzierter Planungsaufwand und reduzierte Planungszeiträume	Der Rolling Forecast ist nicht als eine mehrfache Wiederholung der Jahresplanung anzusehen und ist bezüglich des Planungsaufwandes nicht mit einer Jahresplanung zu vergleichen. Vielmehr soll der Forecast sowie das Budget mit weniger Details erstellt werden und wenn möglich weitgehendst zu automatisieren. Die Reduktion des Detaillierungsgrads und die weitreichende Automatisierung der Prozesse führen beispiels-weise mithilfe von Machine Learning oder Data Mining zu Ressourceneinsparungen.

Autoren

Laura Sarina Hauser, Sinthurriy Kenganathan, Josua Weger