Rolling Forecast & Rolling Budget

Beim Rolling Forecast entfällt das Prinzip der starren Jahresbetrachtung. Um den dynamischen Bedürfnissen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden, ist eine Umstellung auf eine regelmässige, unterjährige Planung und Kontrolle unausweichlich. Aufgrund der kürzeren Zeitspanne zwischen der Planerstellung und der Kontrolle entfallen überflüssige Kennzahlen. Der Fokus liegt stattdessen nur noch auf Kennzahlen mit einer hohen wirtschaftlichen Bedeutung, die kurzfristig von der Geschäftsleitung beeinflussbar sind (Rieg, 2015, S. 99-107). Rolling Forecasts werden eingesetzt zur Entscheidungsunterstützung hinsichtlich der strategischen Steuerung und dem Ressourcenmanagement in einer Unternehmung (Hope & Fraser, 2003, S. 169). Dabei wird sichergestellt, dass die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen in einem Unternehmen stets auf dem Radar bleiben und zielgerichtet in Planungen einbezogen werden können (Barkalov, 2015, S. 96).

Begriffliche Abgrenzung und Definition

In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig, zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose (Vorhersage) die Rede ist oder ob es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).

Begriffliche Abgrenzung

Im internationalen Kontext wird mehrheitlich von Rolling Forecast oder Rolling Budget gesprochen, wobei die beiden Begriffe in der Praxis fälschlicherweise oft als Synonym verwendet werden. Diese unscharfe Trennung der beiden Fachbegriffe kann oft zu Verwirrungen führen. Obwohl sie eng miteinander verbunden sind, unterscheiden sie sich in ihrer Verwendung.

Das Ziel des Rolling Forecast ist es, die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens über einen definierten Planungshorizont so akkurat wie möglich vorherzusagen. Dabei werden monatliche oder quartalsweise Anpassungen ausgelassen (Rickards und Ritsert, 2012, S. 138). Der Planungshorizont liegt normalerweise bei 12 oder 18 Monaten. Daher versucht man mit einem Rolling Forecast, die Zukunft zu prognostizieren (Hansen, 2011, S. 301). Es resultiert die Antwort auf die Frage: «Was wird wahrscheinlich passieren?».

Rolling Budgets beziehen sich dagegen stärker auf konkrete, relative Ziele des Managements, die aus dem Forecast abgeleitet werden. Sie dienen daher als Richtlinie, um gesetzte Ziele innerhalb einer Periode zu erreichen. Im Gegensatz zu Rolling Forecasts werden sie auf monatlicher oder vierteljährlicher Basis angepasst (Rickards und Ritsert, 2012, S. 138-139). Somit liefern Rolling Budgets die Antwort auf die Frage: «Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?»

Für ein besseres Verständnis und zwecks klarer Begriffsabgrenzung, werden die erwähnten Fachbegriffe für den vorliegenden Beitrag wie folgt definiert:

Englisch	Deutsch	Fragestellung
Rolling Forecast	Rollierende Prognose/Hochrechnung	Was wird wahrscheinlich passieren?
Rolling Budget	Rollierende Planung	Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?

Nachfolgend werden die englischen Begriffe verwendet.

Definition

Die Idee der Rolling Forecasts und Rolling Budgets ist nicht neu, denn sie wurde bereits 1949 von Richard Owens aufgegriffen (Hansen, 2011, S. 301). Heute sind die beiden Planinstrumente essenzielle Methoden der modernen Budgetierung. Unter anderem sind wichtige Instrumente neuer Budgetierungsansätze wie Better Budgeting, Advanced Budgeting oder Beyond Budgeting. In der nachfolgenden Tabelle werden die beiden Begriffe näher erläutert.

Begriff	Definiton
Rolling Forecast	Der Rolling Forecast kann als einen weiterentwickelten Jahresend-Forecast betrachtet werden. Charakteristisch für einen Rolling Forecast ist ein stets gleichbleibender Prognosehorizont. Je nach Branche oder Geschäftstätigkeit kann der Prognosehorizont zum Beispiel über vier oder mehr Quartale definiert werden. Weiter zeichnet sich der Rolling Forecast in seinen Detaillierungsgrad aus. Das nächstfolgende Quartal wird dabei detaillierter betrachtet als die darauf folgenden Quartale (Fiedler & Gräf, 2012, S. 165-166).
Rolling Budget	Das Rolling Budget ist ein Instrument, um in einem bestimmten Rhythmus die ursprüngliche Planung zu revidieren. Auch beim Rolling Budget bleibt der Planungshorizont stets gleich. Im Unterschied zur klassischen Budgetplanung wird hier nur die unmittelbar folgende Teilperiode (zum Beispiel Quartal) einer Detailplanung unterzogen. Für die restlichen Teilperioden wird eine Grobplanung durchgeführt (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166-167).

An dieser Stelle ist nochmals darauf hinzuweisen, dass es sich beim Rolling Forecast um eine Vorhersage handelt und das Rolling Budget aufzeigt, was, wie und mit welchen Mitteln das Ziel erreicht werden soll (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166). Um die Merkmale und Ansätze des Rolling Forecasts und Rolling Budgets nochmals zu verdeutlichen, wird in Abbildung 1 der klassische Forecast dem rollierenden Forecast gegenübergestellt und in Abbildung 2 das Rolling Budget visuell dargestellt.

Abb. 1: Klassischer und Rolling Forecast im Vergleich (Fiedler & Gräf, 2012, S. 166)

Abb. 2: Rolling Budget (Fiedler & Gräf, 2012, S. 167)

Rolling Forecast & Rolling Budget als Teil der Planung und Budgetierung

Anpassung an eine dynamische Unternehmensumwelt

Ob ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Wichtige Einflussfaktoren in Bezug auf die Kosten und die Geschäftssituation, sind wichtige Geschäfts- oder Unternehmenstreiber.

Eine treiberbasierte Planung spielt für ein erfolgreiches Unternehmen eine zentrale Rolle (Barkalov, 2015, S. 41). Die Planung und Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung, sind zentrale Elemente der Unternehmensführung und werden aus der strategischen Planung abgeleitet. Wie die traditionelle Budgetierung kann auch der Rolling Forecast beziehungsweise das Rolling Budget Teil der operativen Einjahresplanung sein und im Finanzplan eines Unternehmens abgebildet werden.

Aufgrund der Digitalisierung und den sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wird es wichtiger, die entscheidenden Einflussfaktoren zu identifizieren und der dynamischen Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Unternehmen sind daher gezwungen, ihren Planungs- und Budgetierungsprozess zu überdenken (Möller & Marks, 2021, S. 14; Rickards & Ritsert, 2012, S. 136).

Kritik an der klassischen Planung

Die Mehrheit der Unternehmen halten noch immer am Konzept des klassische Jahresplans beziehungsweise der traditionelle Budgetierung fest, obwohl dieses seit einiger Zeit in der Kritik steht. Es folgen die wichtigsten Kritikpunkte im Überblick (Rieg, 2013, S. 57; Barkalov, 2015, S. 74):

Kritikpunkt	Beschreibung
Planungsprozess und -dauer	Zu viele und als unnötig angesehene Abstimmungsrunden Terminkonflikte durch enge Zeitpläne
Qualität, Umfang und Aussagekraft	Der hohe Detaillierungsgrad lässt keine hinreichend verlässliche Prognose und Planung zu. Qualität und Hilfestellung wird dadurch infrage gestellt.
Einbindung der Führung	Wettbewerbs- und Marktorientierung wird durch Machtausübung erschwert
Reaktionsfähigkeit	Zu starr und unflexibel
Aufwand und Ressourcen	Der Aufwand und Ressourceneinsatz sind zu hoch. Dies hauptsächlich aufgrund des hohen Detaillierungsgrades, der unzähligen Abstimmungsrunden, der fehlerhaften Koordination und der unzureichenden IT-Unterstützung (Fiedler & Gräf, 2012, S. 155-156).

Auf die Frage, wieso aktuelle Ergebnisse von jährlichen Prognosen und Budgetplänen abweichen, geben in der Umfrage von Rickards und Ritsert (2012) zweidrittel der befragten Unternehmen an, dass diese Abweichungen auf Änderungen im Unternehmen selbst, aber auch auf Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld zurückzuführen sind (S. 137). Aus diesem Grund ist eine Implementierung eines Rolling Forecasts und Rolling Budgets unbedingt zu überprüfen.

Grundprinzipien des Rolling Forecast & Rolling Budgets

Die Umsetzung des Rolling Forecasts und Rolling Budgets hängt von der betreffenden Branche, der Unternehmenskultur und zahlreichen weiteren Einzelfaktoren ab. Im Folgenden gibt die Tabelle eine Übersicht über die vier Grundprinzipien, auf denen Rolling Forecasts und Rolling Budgets aufgebaut sind. Damit die Implementierung dieser rollierenden Verfahren gelingt, sind folgende Prinzipien zu berücksichtigen (Rieg, 2015, S. 99-100):

Grundprinzip	Beschreibung
Dynamischer Führungsprozess	Beim Rolling Forecast und Rolling Budget wird auf eine starre Jahresbetrachtung und auf fixe monatliche Plan-Ist-Kontrollen verzichtet, welche bei der traditioneller Budgetierung angewendet werden. Stattdessen verkürzt oder verlängert man den Planungshorizont. Die Anzahl definierter Perioden müssen im Planungshorizont immer gleichbleiben und dürfen keinesfalls beliebig gekürzt werden. Die Häufigkeit der Planung und Kontrolle soll sinnvoll und individuell auf das Unternehmen angepasst werden. Ein Maschinenbauer ist beispielsweise auf einen anderen Planungshorizont angewiesen als ein Einzelhandelsunternehmen. Wichtig ist zudem, dass der Vorschauhorizont immer die gleiche Anzahl Perioden (zum Beispiel Quartale) umfasst. Auf unvorhergesehene Ereignisse kann dadurch früher reagiert werden. Der Führungsprozess wird daher dynamisiert, da auf einschneidende Einzelereignisse mit den rollierenden Ansätzen schneller reagiert werden kann.
Forecast vs. Budget	Der Forecast beinhaltet die aktuelle Situation sowie die zukünftig Umweltveränderung und wird daher auch Lage- oder Umweltprognose genannt. Wie bereits bei der Begriffserklärung ausgeführt, handelt es sich beim Rolling Forecast nicht um die in der Zukunft zu ergreifenden Massnahmen, sondern um eine reine Situationsvorschau, welche von der aktuellen Situation beeinflusst wird. Konkrete Massnahmenpläne (Budgets) werden dann aufgrund des Forecasts erstellt. Wichtig dabei ist, die Prognose unabhängig von Zielen und Wunschvorstellungen zu erstellen und die beiden Ansätze – Forecast und Budget – strikt zu trennen.
Fokus auf zentrale Kenngrössen	Ziel ist es, sich auf Kennzahlen oder Kennzahlensysteme zu fokussieren, die durch die Führung kurzfristig beeinflussbar sind und eine hohe wirtschaftliche Bedeutung aufweisen. Beispielsweise sind Abschreibungen oder Mietzahlungen in kürzeren Zeiträumen in der Regel nicht beeinflussbar und können somit vernachlässigt werden. Es geht nicht darum, ein erneutes Jahresbudget zu erstellen, sondern durch einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget Ziele und Orientierung zu gewinnen (Montgomery, 2002, S. 41).
Reduzierter Planungsaufwand und reduzierte Planungszeiträume	Der Rolling Forecast ist nicht als eine mehrfache Wiederholung der Jahresplanung anzusehen und ist bezüglich des Planungsaufwandes nicht mit einer Jahresplanung zu vergleichen. Vielmehr soll der Forecast sowie das Budget mit weniger Details erstellt werden und wenn möglich automatisiert werden. Die Reduktion des Detaillierungsgrads und die weitreichende Automatisierung der Prozesse führen, beispielsweise mithilfe von Machine Learning oder Data Mining, zu Ressourceneinsparungen.

Zusammenfassend und als Fazit entstehen aus den vier Grundprinzipien für Rolling Forecasts und Rolling Budgets folgende Leitsätze (Rieg, 2015, S. 100):

• Immer den gleichen Planungshorizont verwenden, der losgelöst ist vom Geschäftsjahr.
• Teilperioden für den Planungshorizont festlegen (zum Beispiel quartalsweise).
• Forecasts und Budgets basieren auf wesentlichen Informationen (monetäre und nicht-monetäre) und weisen keinen zu hohen Detaillierungsgrad auf.

Zusätzlich zeichnen sich Rolling Forecast und Rolling Budget durch folgende weitere Merkmale aus:

• Wichtig ist, dass die beiden rollierenden Verfahren auf zukünftige Veränderungen und Entscheidungen ausgerichtet sind. Der Rolling Forecast sowie das Rolling Budget sollen daher nur bei einer veränderten zukünftigen Erwartung angepasst werden und nicht, um Ziele beliebig zu verändern (Rieg, 2015, S. 101).
• Beim Rolling Budget werden die Massnahmen «bottom-up» definiert (Rieg, 2015, S. 101).
• Aufgrund der laufenden Revision von Teilperioden, weisen die rollierenden Verfahren eine sehr hohe Aktualität der Daten und Informationen auf (Rickards & Ritsert, 2012, S. 138).

Chancen und Herausforderungen

Der Rolling Forecast und das Rolling Budget zielen darauf ab, dem unternehmerischen Handeln mehr Flexibilität zu ermöglichen (Rieg, 2015, S. 105). Jedes Instrument beziehungsweise jedes Verfahren hat seine Grenzen. Im Folgenden eine Übersicht über die Chancen und Herausforderungen der Implementierung von rollierenden Verfahren:

Chancen

• Mehr Genauigkeit: Die allgemeine Problematik bei der Planung ist die Ungenauigkeit der Prognosen und Pläne. Dies kann durch Rolling Forecasts und Rolling Budgets umgangen werden, da die Zeitspanne zwischen der Planung und dem Eintreten der Realität den Bedürfnissen und Ereignissen angepasst werden kann (Rieg, 2015, S. 99).

• Flexibilität: Da die Rolling Forecasts und Rolling Budgets häufiger und über kürzere Zeiträume erstellt werden, kann das Unternehmen schneller (re-)agieren. Dies führt zu einer höheren Flexibilität und Adoptionsfähigkeit sowie einer Dynamisierung der Unternehmensprozesse (Rieg, 2015, S. 100). In Märkten, die sich schnell entwickeln, erschafft man sich so einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil (S. 17).

• Routine: Häufig gibt es in der Praxis beim Erstellen eines jährlichen Budgets Probleme bei der Abstimmung, damit die Vorgaben der Geschäftsstrategie in allen operativen Plänen zu finden sind. Ebenfalls ist die Einhaltung der Terminvorgaben durch alle Beteiligten eine Problematik (Rieg, 2015, S. 71). Durch einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget können diese Hindernisse vermindert werden, da das zentrale Controlling routiniert ist (S. 150).

• Weniger Schwankungen und Überraschungen: Durch die vordefinierte Anzahl an Perioden kommt man durch einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget weniger in Versuchung, negative Ereignisse erst in der letzten Prognose vor Jahresende einzukalkulieren und zuvor die Hoffnung auf eine Verbesserung zu hegen. Dies würde zu unerwünschten Schwankungen und Überraschungen führen (Rieg, 2015, S. 100). Das Management wird durch rollierende Verfahren regelmässiger mit der Realität konfrontiert und kann dadurch die Zielerreichung optimieren (S. 105-106). Die Aktualität des Rolling Forecasts und des Rolling Budgets führt dazu, dass die unternehmensrelevanten Stakeholder besser über den aktuellen Geschäftsgang und zukünftige Entwicklungen informiert sind. Gerade für börsenkotierte Unternehmen kann dies relevant sein, da am Markt gehandelte Aktien stark auf Forecasts reagieren (Rickards & Ritsert, 2012, S. 138).

• Anpassung an Prozesse und Entscheidungswirkungen: Je nach Branche mag es für ein Unternehmen sinnvoll sein, von der Jahresbetrachtung wegzukommen und den Planungshorizont zu verkürzen oder zu verlängern. So kann man sich besser an Prozesse und Entscheidungswirkungen anpassen (Rieg, 2015, S. 99).

Herausforderungen

• Jahresplanung als Zielvorgabe: Zielvereinbarungen und die daraus resultierenden Entlöhnungen müssen überprüft und dem neuen Konstrukt angepasst werden. Solange Jahresziele dominieren, wird der Fokus auch darauf ausgelegt sein (Rieg, 2015, S. 106). Dennoch muss ergänzt werden, dass wenngleich Stakeholders durch rollierende Methoden besser informiert sind, sie auch gleichzeitig dafür verantwortlich sind, dass immer noch konventionelle beziehungsweise traditionelle Prognosen und Pläne eingesetzt werden (Rickards & Ritsert, 2012, S. 140).

• Unternehmenskultur: Ein Rolling Forecast und das darauf basierende Rolling Budget können durch die Mitarbeitenden als Überwachung und Leistungsdruck empfunden werden, da sich das Management prinzipiell mehr einmischt. Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende demotiviert werden oder wichtige Informationen, aus Furcht vor Zurechtweisung, zurückbehalten. Somit steht man vor der schwierigen Herausforderung, die Unternehmenskultur zu ändern (Rieg, 2015, S. 106). Ein Mittel dazu ist beispielsweise die Dezentralisierung, also eine dezentral organisierte Verantwortung und Kompetenzverteilung.

• Umsetzungsaufwand: Der Umsetzungsaufwand eines Rolling Forecasts und eines Rolling Budgets ist nicht zu vernachlässigen. Monetäre oder zeitliche Investitionen in Software, Inhalte und Methoden sind unabdingbar. Wichtig ist, nicht auf bestehenden Planungsinstrumenten aufzubauen, sondern Instrumente auszuwählen, die zum Rolling Forecast und Rolling Budget passen (Rickards & Ritsert, 2012, S. 141). Man steht dabei insbesondere auch vor der Herausforderung, die wesentlichen Kennzahlen zu definieren (Rieg, 2015, S. 106). Hilfreich könnte dazu eine genauere Auseinandersetzung mit entsprechenden Tools oder Technologien, wie zum Beispiel Machine Learning oder Themen wie Big Data, sein. Es besteht jedoch die Gefahr, dass rollierende Verfahren durch wiederholte Revisionen noch kosten- und zeitintensiver werden (Rickards & Ritsert, 2012, S. 140-141).

• Gefahr der „Moving Targets“: Ein Rolling Budget erfordert eine proaktive Führung (Zeller & Metzger, 2013, S. 300). Es besteht allerdings das Risiko, dass Ziele zu schnell und zu einfach verändert werden. Bei der Verfehlung eines Ziels wird dieses lieber angepasst, anstatt mehr dafür zu investieren. Verfehlte Ziele sollen jedoch nicht durch die geänderten Umstände und Erwartungen gerechtfertigt werden (Rieg, 2015, S. 107).

• Mangelnde Fundierung der Parameter: Es fehlen greifbare Regeln und Empfehlungen bezüglich der Anzahl Perioden, der zu ermittelnden Kennzahlen und der Häufigkeit der Durchführung. Der Grund dafür ist, dass das Instrument des Rolling Forecasts beziehungsweise des Rolling Budgets eher bei einfacheren Problemstellungen wie der Lagerhaltung primär von Vorteil ist. Bei einer Anwendung im ganzen Unternehmen läuft man die Gefahr, dass man zu schnell auf eine äussere Veränderung reagiert und so in eine permanente Ziel- und Mitteldiskussion verfällt, was für Verwirrung sorgt (Rieg, 2015, S. 107).

Rolling Forecast in der Praxis

Wenige Studien

Bisher haben sich nur sehr wenige Studien mit dem Thema Rolling Forecast und Rolling Budget auseinandergesetzt (Rieg, 2015, S. 105). Jedoch wurde bei den bestehenden Studien oft untersucht, wie verbreitet der Einsatz der rollierenden Methoden bereits ist. Die Resultate der Capgemini-Studie besagen, dass im Zeitraum von 2010 bis 2013 rollierende Verfahren in der Praxis zwar eingesetzt werden und deren Verwendung auch zugenommen hat, jedoch werden sie weiterhin deutlich weniger eingesetzt als klassische beziehungsweise traditionelle Methoden (Barkalov, 2015, S. 74). Eine Untersuchung von Hansen (2011) befasste sich mit der Frage, welche Auswirkungen alternative Budgetmethoden auf die Leistungsmessung einzelner Budgetfunktionen (Forecasting, Operational Planning and Performance Evaluation) hat. Seine Ergebnisse deuten darauf hin, dass ein Rolling Budget sowohl die Volatilität als auch den total erwarteten Output einer Unternehmung erhöhen sollte (Hansen, 2011, S. 308).

Unterschiedliche Bezeichnungen

An dieser Stelle ist jedoch anzumerken, dass in der Praxis die Begriffe Rolling Forecast und Rolling Budget unterschiedlich verwendet werden und die solche Studien deshalb vermutlich zu relativieren sind. Tatsache ist jedoch, dass sich der Rolling Forecast im Gegensatz zum Rolling Budget noch weniger durchgesetzt hat. Oft wird stattdessen weiterhin mit einem Jahresend-Forecast gearbeitet. Generell ist anzumerken, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets in den meisten Fällen zurzeit nur als Ergänzung zur Jahresplanung angewendet werden (Rieg, 2015, S. 105-106).

Hinweise für eine erfolgreiche Implementierung

Für eine erfolgreiche Implementierung ist es empfehlenswert, sich für gezielte Indikatoren zu entscheiden und dabei den Planungshorizont so zu wählen, dass die Indikatoren sinnvoll überwacht werden können. Zudem sollten Prognosen und Budgetierungen enger miteinander verknüpft werden (Barkalov, 2015, S. 96).

Grundsätzlich kann die Wirkung implementierter Rolling Forecasts und Rolling Budgets mit einer Wetterprognose verglichen werden. Zum einen kann davon ausgegangen werden, dass die Werte aktuell und die relevanten Einflussfaktoren bekannt sind. Sollte es trotzdem anders kommen, kann davon ausgegangen werden, dass dies auf unvorhersehbare Ereignisse zurückzuführen ist. Zum anderen geniessen solche Prognosen und Pläne normalerweise hohes Vertrauen. Sollte mal ein «Sturm» aufkommen oder sonst «Schlechtwetteraussichten» vorhergesagt werden, werden entsprechende Massnahmen getroffen, um sich zu schützen. Eine erfolgreiche Implementierung von rollierenden Verfahren beeinflusst das Verhalten des Managements wesentlich, denn diese unterstützt nicht nur Kapazitätsplanungen, sondern gibt Managern damit auch eine besser Verhandlungsposition. Wie die genauen Auswirkungen rollierender Methoden sind, sollte jedoch weiterhin untersucht und im Auge behalten werden (Rickards und Risert, 2012, S. 143).

Abschliessend kann festgehalten werden, dass Rolling Forecasts und Rolling Budgets den Unternehmen häufig als Ergänzung zur Jahresplanung und zu den bereits vorhandenen Instrumenten der Unternehmenssteuerung dienen. Es ist nicht ohne Grund, dass diese Jahressicht in der Vereinbarung von Zielen und in vielen Managementprozessen und Managementinstrumenten überwiegt. Dennoch ist gerade in solchen Situationen zu bedenken, dass durch ein Rolling Forecast und Rolling Budget die Flexibilität gesteigert werden kann. Ebenso ist zu vermeiden, dass anstelle einer starren Jahresbetrachtung das Gegenextrem einer dauerhaften Diskussion über Ziele und Mittel auftritt, was zu Willkür und Chaos führen würde (Rieg, 2015, S. 107). Einen Rolling Forecast und ein Rolling Budget zu implementieren und nur mit diesen beiden Instrumenten zu arbeiten, scheint somit aufgrund der sehr individuellen Ausgestaltung und der grundlegenden Veränderungen im System eine grosse Herausforderung zu sein.

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Alpha Search AG – Fallstudie

Quellen

Literaturverzeichnis

• Barkalov, I. (2015). Effiziente Unternehmensplanung: Weniger Aufwand, mehr Flexibilität, mehr Geschäftserfolg. Springer Gabler.
• Fiedler, R., & Gräf, J. (2012). Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und IT-Unterstützung (3., vollst. überarb. und erw. Aufl). Oldenbourg.
• Hansen, S. C. (2011). A Theoretical Analysis of the Impact of Adopting Rolling Budgets, Activity-Based Budgeting and Beyond Budgeting. European Accounting Review, 20(2), 289–319.
• Hope, J. & Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting. Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
• Montgomery, P. (2002). Effective rolling forecasts. Strategic Finance, 83(8), 41–44.
• Möller, K., & Marks, D. (2021). Flexible Fortschrittssteuerung als Target Operating Model der finanziellen Führung. Controlling, 33(2), 14–21.
• Rickards, R. C., & Ritsert, R. (2012). Rediscovering Rolling Planning: Controller’s Roadmap for Implementing Rolling Instruments in SMEs. Procedia Economics and Finance, 2, 135–144.
• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung: Was wirklich funktioniert (2., überarbeitete Aufl). Springer Gabler.
• Rieg, R. (2013). Rollierende Planung - Konzept und Bewertung. In Gleich, R. (Hrsg.). (2013). Moderne Instrumente der Planung und Budgetierung: Innovative Ansätze und Best Practice für die Unternehmenssteuerung (1. Aufl). Haufe-Lexware.
• Zeller, T. L. & Metzger, L. M. (2013). Good Bye Traditional Budgeting, Hello Rolling Forecast: Has The Time Come? American Journal of Business Education (Online), 6(3), n/a.

Weiterführende Literatur

• Keuper, F., & Sauter, R. (Hrsg.). (2014). Unternehmenssteuerung in der produzierenden Industrie. Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Weber, J., & Linder, S. (2004). Better Budgeting und Beyond Budgeting erfolgreich implementieren. Controlling, 16(12), 677–682.

Autoren

Laura Hauser, Sinthurriy Kenganathan, Josua Wenger