Beyond Budgeting

Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft Beyond Budgeting Round Table (BBRT) entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur traditionellen Budgetierung darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, Benchmarking oder Balanced Scorecard ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).

Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting

Das Ziel von Beyond Budgeting ist, Unternehmen noch leistungsfähiger und erfolgreicher zu machen (Rieg, 2015, S. 194). Ihre Anpassungsfähigkeit soll erhöht und das gesamte Potenzial der Mitarbeitenden, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals ausgeschöpft werden (Daum, 2005, S. 32). Im Vergleich zum Industriezeitalter wird in der heutigen Unternehmenslandschaft deutlich mehr Agilität und Flexibilität von Unternehmen und deren Steuerungspraktiken gefordert (Pieper, 2017, S. 46). Die Unzufriedenheit und Kritik der Unternehmen an den traditionellen Budgetierungsmethoden war zunehmend (Schäffer & Weber, 2015, S. 91). Sie liessen sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen und bestanden aus starr aneinandergekoppelten Planzahlen, Zielen und Ressourcen (Braun & Canditt, 2013, S. 8). Aus diesem Grund initiierten Jeremy Hope und Robin Fraser 1998 den Beyond Budgeting Round Table (BBRT) mit dem Ziel, einen alternativen Steuerungsansatz für den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter zu entwickeln. Dieser basiert auf Fallstudien, welche gesamthaft oder primär auf Budgets verzichten (Pieper, 2017, S. 46). Der Verzicht auf die Budgetierung geht dabei nicht mit einem Verzicht auf grundlegende Führungsunterstützungsinstrumente wie Planung, Leistungsmessung und -kontrolle einher. Vielmehr geht es um ein systematisches Umgestalten aller relevanten Managementprozesse (Leyk & Kopp, 2004, S. 47).

Prinzipien des Beyond Budgeting

Im Zentrum des Beyond Budgeting stehen zwölf Prinzipien, welche die Basis für eine leistungssteigernde Steuerung ohne Budgets bilden (Hope & Fraser, 2001, S. 439). Sechs Prinzipien beschreiben die Voraussetzungen für den Steuerungs- und Planungsprozess, um kontinuierliche und adaptive Managementprozesse zu erreichen. Weitere sechs Prinzipien legen organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen fest, um eine radikale Dezentralisierung umzusetzen (Pieper, 2017, S. 47).

Adaptive Managementprozesse

Adaptive Managementprozesse haben zum Ziel, sich an verändernde markt- und kundenseitige Umweltbedingungen anzupassen und damit die Flexibilität zu erhöhen. Im Mittelpunkt der sechs Prinzipien steht der Ersatz von starren Budgets und fixen Zielen durch flexible Prozesse und relative Ziele. (Pieper, 2017, S. 47)

1	Relative Ziele basierend auf externen Vergleichswerten Die Zielsetzung besteht aus relativen, sich selbst adjustierenden Zielwerten (Gleich & Kopp, 2001, S. 432). Als Zielwerte eignen sich wettbewerbsbezogene Grössen, welche nicht durch die Führung manipulierbar sind. Durch die Messung im Nachhinein können zudem unvorhersehbare Schwankungen des Marktes berücksichtigt werden (Rieg, 2015, S. 197). Beispiel: Umsatzentwicklung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten (Rieg, 2015, S. 197).
2	Leistungsbewertung von Teams im Nachhinein Dieses Prinzip geht von der These aus, dass Teams leistungsstärker sind als einzelne Mitarbeitende. Wie beim ersten Prinzip soll die Messung relativ zu einem externen Massstab und im Nachhinein erfolgen (Rieg, 2015, S. 198). Anreizsysteme sollen auf den relativen Erfolg der operativen Teams ausgerichtet und erst nach Ablauf der Periode ausgewertet werden (Hope & Fraser, 2003, S. 67-68). Beispiel: Mehrstufige Leistungsbeurteilungen des gesamten Unternehmens (Hope & Fraser, 2003, S. 64-66).
3	Kontinuierliche Planung Beyond Budgeting sieht einen rollierenden Planungs- und Kontrollzyklus vor (Rieg, 2015, S. 198). Das klassische Geschäftsjahr passt weder zu strategischen Initiativen, welche im Normalfall über ein Jahr hinausgehen, noch zu den Konjunktur- und Geschäftszyklen eines Unternehmens (Hope & Fraser, 2003, S. 68). Der kontinuierliche Prozess und die lokale Einbindung fördern den Ehrgeiz und schnelle Reaktionen (Hope & Fraser, 2003, S. 62). Beispiel: Rollierender monatlicher Aktionsplan (Hope & Fraser, 2003, S. 72).
4	Flexible Ressourcenallokation Aufgrund kurzfristig orientierten Planungs- und Kontrollprozessen müssen Führungskräfte schnell und nach Bedarf auf Ressourcen zugreifen können (Rieg, 2015, S. 199). Ausserdem kann durch die bedarfsabhängige Ressourcenbereitstellung die Verschwendung verringert werden (Hope & Fraser, 2003, S. 62). Es muss jedoch bei der schnellen, dezentralen Ressourcenbeschaffung berücksichtigt werden, dass es nicht zu Liquiditätsengpässen kommt oder Verbundeffekte verloren gehen (Rieg, 2015, S. 199). Der Zugang wird durch eine Reihe von Mechanismen sichergestellt (Hope & Fraser, 2003, S. 73). Beispiel: Interne Märkte für operative Ressourcen (Hope & Fraser, 2003, S. 73).
5	Koordination über Marktpreise innerhalb des Unternehmens Da im Beyond Budgeting Aktivitäten und Entscheidungen fallweise abzustimmen sind, soll dies über einen marktähnlichen Mechanismus erfolgen (Rieg, 2015, S. 200). Geschäftseinheiten werden zu Kunden der vorgelagerten Prozesse und eine Abstimmung der Ressourcen mit der Kundennachfrage optimiert den Ressourceneinsatz (Hope & Fraser, 2003, S. 74-75). Beispiel: Marktpreise für interne Leistungen im Unternehmen (Rieg, 2015, S. 200).
6	Transparente Informationen für alle Mitarbeitenden Die schnelle und offene Bereitstellung von Informationen fördert das ehrliche Verhalten (Hope & Fraser, 2003, S. 62). Dazu werden allen Mitarbeitenden in einem einzigen Informationssystem Key Performance Indicators, Ist-Daten und Hochrechnungen zugänglich gemacht. Weiter sind in Anlehnung an die Balanced Scorecard auch nicht-finanzielle Kennzahlen enthalten (Rieg, 2015, S. 200). Beispiel: Bereitstellung Absatzzahlen für alle Mitarbeitenden

Radikale Dezentralisierung

Radikale Dezentralisierung hat zum Ziel, die Verantwortung und Kompetenzen an diejenigen Mitarbeitenden zu übergeben, welche das grösste Wissen oder den besten Zugang zu den Märkten haben (Rieg, 2015, S. 201). Die Delegation ermöglicht beschleunigte Entscheidungsprozesse und stellt eine netzwerkartige, weitgehend hierarchiefreie Organisation als Zielzustand dar (Pfläging, 2003, S. 92-93).

1	Klare Leitplanken zur Steuerung Eindeutige Richtlinien und Begrenzungen bilden den Rahmen für eine dezentrale Entscheidungsfindung. Im Vordergrund stehen gemeinsame Ziele und Verhaltensweisen (Rieg, 2015, S. 201). Beispiel: Angaben zu Verhaltensweisen (Rieg, 2015, S. 202).
2	Hochleistungskultur auf Basis relativer Leistungsmessung Nebst der Einführung von relativen Zielen auf externer Basis (siehe Prinzip 1 bei «Adaptive Managementprozesse») sollen die Mitarbeitenden Prozesse und Massnahmen kontinuierlich hinterfragen, um besser zu werden (Rieg, 2015, S. 203). Dieses leistungsorientierte Klima fördert den nachhaltigen und wettbewerbsbezogenen Erfolg (Hope & Fraser, 2003, S. 126). Beispiel: Vergleich der einzelnen Profitcenter mit Ranglisten (Rieg, 2015, S. 203).
3	Entscheidungsfreiheit Teams benötigen zwar eine strategische Ausrichtung, nicht aber detaillierte Planvorgaben. So sollen Mitarbeitende ermutigt werden, zu entscheiden und zu handeln (Hope & Fraser, 2003, S. 130). Die Entscheidungsfreiheit kann in eine Entscheidungsverantwortung übergehen, welche auf dauerhafte Erfolge abzielt (Rieg, 2015, S. 204). Beispiel: Miteinbezug von Mitarbeitenden beim Strategieentwicklungsprozess (Hope & Fraser, 2003, S. 130-132).
4	Teamverantwortung und Teamorganisation Eine Hochleistungsorganisation soll aus kleinen, kundenorientierten Teams bestehen, da diese viel schneller agieren und entscheiden können als eine grosse Unternehmenseinheit. Kleinere Teams fokussieren sich stärker die Wertschaffung und Kundenzufriedenheit (Rieg, 2015, S. 205). Beispiel: Netzwerke für spezifische Kundensegmente bilden (Rieg, 2015, S. 205).
5	Verantwortung für Kunden Mitarbeitende sollen für Ergebnisse beim Kunden, anstatt für das Erreichen von Budgets und Plänen, verantwortlich gemacht werden. Wichtig ist, dass erfolgreiche Teams ihr Wissen im Unternehmen weitergeben (Hope & Fraser, 2003, S. 138). Beispiel: Verantwortung für Erfolg und Kundenzufriedenheit (Hope & Fraser, 2003, S. 138).
6	Offene und „ethische“ Informationskultur Alle Informationen, die für eine Organisationseinheit relevant sein könnten, sind vollumfänglich und ohne hierarchische Beschränkungen verfügbar (Braun & Canditt, 2013, S. 9). Nur in einer auf Vertrauen basierenden Organisation wird offen und ehrlich in die Zukunft geschaut und von den Mitarbeitenden auch negative Entwicklungen in ihren Prognosen abgebildet (Hope & Fraser, 2003, S. 136-137). Beispiel: Einheitliche Informationen, welche transparent für die komplette Organisation zugänglich sind (Hope & Fraser, 2003, S. 136-137).

Umsetzung

Beyond Budgeting ist als geschlossenes und unteilbares Konzept anzusehen (Pfläging, 2006, S. 37, zit. in Rieg, 2015, S. 207). Diese radikale Transformation von Steuerungssystemen und Instrumenten ist für Unternehmen herausfordernd (Pieper, 2017, S. 49). Generell gibt es für die Implementierung des Beyond Budgeting Modells keine Musterlösung (Hope & Fraser, 2003, S. 141). Sie erstreckt sich über mehrere Jahre und endet letztlich nie (Pfläging, 2003, S. 512). Die adaptiven Managementprozesse können ohne eine anschliessende radikale Dezentralisierung realisiert werden, hingegen setzt eine radikale Dezentralisierung adaptive Managementprozesse voraus, weshalb diese nicht unabhängig eingeführt werden kann (Hope & Fraser, 2003, S. 38). Es gibt Massnahmen, welche für eine Implementierung entscheidend sind:

• Anliegen der Mitarbeitenden müssen in die Zielformulierung miteinfliessen (Hope & Fraser, 2003, S. 143).
• Unternehmensprozesse müssen verändert werden, damit die Verantwortung auf die Mitarbeitenden übertragen werden kann (Hope & Fraser, 2003, S. 144-145).
• Mitarbeitende, welche das neue System annehmen und leben, sollten befördert werden, um den Kulturwandel durch Führungspersonen voranzutreiben (Hope & Fraser, 2003, S. 147).
• Führungskräfte müssen ihre Rolle neu denken und von der Planungs- und Kontroll- zu einer Coaching- und Inspirationsfunktion übergehen (Hope & Fraser, 2003, S. 148).
• Den Führungskräften und Mitarbeitenden muss aufgezeigt werden, dass Belohnungen nicht nur an die eigenen Leistungen, sondern an den Gesamterfolg des Unternehmens gekoppelt sind (Hope & Fraser, 2003, S. 149).

Konsequenzen für die Führung

Die Rolle der Führungskraft entwickelt sich durch die Einführung von Beyond Budgeting weg vom Planen, Koordinieren und Kontrollieren hin zum Inspirieren von Mitarbeitenden (Hope & Fraser, 2003, S. 148). Der Gedanke von Partizipation und Selbststeuerung durch jeden einzelnen Mitarbeitenden steht dabei im Vordergrund (Pieper, 2017, S. 46). Die Führungskräfte sollen ihre Mitarbeitenden bei Problemen lediglich unterstützen, sie beraten, ihnen helfen und ihnen die Möglichkeit einer schrittweisen Verantwortungsübernahme geben (Hope & Fraser, 2003, S. 128-129).

Das Beispiel von dm-drogerie markt (DM) zeigt, wie die Führung neu gedacht werden muss. Bei DM wurden die Prinzipien des Beyond Budgeting Modells eingeführt. Dabei wurden die einzelnen Drogerien autonomer und eigenständiger. Aus Leitenden wurden Verantwortliche, welche beratend und unterstützend den Drogerien zur Seite standen. Von da an gab es keine «Musterfiliale» mehr, da jede Filiale über unterschiedliche Kundschaft, Mitarbeitende, Preise und einen separaten Standort verfügt. Die Zentrale fungiert neu als Dienstleister (Pfläging & Selders, 2012, S. 400-413).

Neben der kulturellen Veränderung werden bei der Umstellung von der traditionellen Budgetierung auf Beyond Budgeting rund 90 Prozent des bekannten Zahlenwerkes wie Detailreports und Leistungsvergleiche durch neue ersetzt oder erheblich abgeändert (Daum, 2005, S. 238). Es werden hierbei für alle Führungskräfte die gleichen Informationen zur Strategie, den Wettbewerbern und dem Markt zugänglich gemacht. Dies bedeutet jedoch nicht, auf die Unterstützung von Controllern verzichten zu können. Projektbezogene Aufgaben im Rahmen des Wandels und die Zusammenarbeit mit marktnahen Teams gewinnen für Controller an Gewicht, während sich die Routinetätigkeiten des Finanzbereichs verringern (Pfläging, 2013, S. 518-519).

Kritische Bewertung

Beyond Budgeting überzeugt insofern, dass das Konzept die Aufmerksamkeit auf teilweise vergessen geratene Aspekte lenkt. Dazu gehören unter anderem eine strikte Markt- und Wettbewerbsorientierung oder vernachlässigte Instrumente wie relative Ziele und bedarfsorientierte Ressourcenplanung (Rieg & Oehler, 2009, S. 111, zit. in Pieper, 2017, S. 49). In der Praxis ist das Konzept allerdings nur selten anzutreffen und eine Bewegung hin zu Beyond Budgeting lässt sich nicht erkennen (Rieg, 2015, S. 208-209). Als Gründe dafür werden einerseits konzeptionelle Prämissen und andererseits Herausforderungen der praktischen Implementierung genannt (Pieper, 2017, S. 49).

Konzeptionelle Prämissen

Unter den konzeptionellen Prämissen werden an Beyond Budgeting das einseitig ausgelegte Menschenbild und pauschalisierte Aussagen zu Motivation und Verhalten kritisiert (Pieper, 2017, S. 49). Mit der Abschaffung von Hierarchien will man intrinsisch motivierten sowie vertrauenswürdigen und eigenverantwortlichen Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, sich zu entfalten. Mitarbeitende, welche in Hierarchien Bindung und Zugehörigkeit suchen, werden dabei vernachlässigt (Rieg, 2015, S. 213-214). Weiter werden Widersprüche innerhalb des Konzepts oder das Auftreten unerwünschter Nebeneffekte bemängelt (Pieper, 2017, S. 49). So besagt das Prinzip «Verantwortung für Kunden», dass die Teams ihr Wissen austauschen sollen. Gleichzeitig werden die Teams durch die relativen Ziele unter hohen Druck gesetzt. Hier ist ein klarer Widerspruch innerhalb des Konzepts erkennbar (Rieg, 2015, S. 206). Bei der flexiblen Ressourcenallokation ist anzumerken, dass Ressourcen wie Finanzmittel oder qualifiziertes Personal nicht beliebig und kurzfristig beschafft werden können. Zudem werden Liquiditäts- oder Abstimmungsprobleme hervorgerufen, weil Führungspersonen oder Teams dezentral über die Ressourcen entscheiden (Rieg, 2015, S. 199).

Herausforderungen der praktischen Implementierung

Als Hauptherausforderung der praktischen Implementierung von Beyond Budgeting kann die geforderte ganzheitliche Umsetzung des Konzepts ausgemacht werden. Diese radikale Transformation von Steuerungssystemen und Instrumenten ist für Unternehmen anspruchsvoll (Pieper, 2017, S. 49). Es ist zudem zu hinterfragen, ob sich der Ansatz für ausnahmslos jedes Unternehmen unabhängig seines Umfelds eignet (Horváth & Partners, 2004, S. 48). Nicht zuletzt stellen auch mangelnde Erfahrungswerte eine Herausforderung bei der Implementierung dar (Rickards, 2007, S. 40).

Alternative Konzepte

Better Budgeting zielt im Gegensatz zu Beyond Budgeting mit einem Bündel an Vorschlägen auf effizientere Budgetierungsprozesse hin, ohne die internen Modelle und Akteure grundlegend in Frage zu stellen (Schäffer & Zyder, 2005, S. 258-263). Advanced Budgeting greift ausgewählte Ideen und Instrumente des Beyond Budgeting auf (Horváth & Partners, 2004, S. 49). Entscheidend ist, dass diese alternativen Konzepte das Budget als Steuerungsinstrument nicht grundsätzlich verwerfen, es aber flexibler und zielfokussierter gestalten. Abbildung 1 bietet einen Überblick der drei verschiedenen Ansätze.

Abb. 1: Die 3 Ansätze im Überblick (Horváth & Partners, 2004, S. 59)

Abschliessend ist zu erwähnen, dass einzelne Prinzipien des Beyond Budgeting durch den vermehrten Einsatz von agilen Methoden in Unternehmen ein Wiederaufkommen geniessen.

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudie	Aufgaben
Comet Group - Beyond Budgeting	Quiz - Beyond Budgeting

Quellen

Literaturverzeichnis

• Braun, P., & Canditt, S. (2013). Beyond Budgeting: Mehr Agilität nicht nur für das Finanzwesen. schwerpunkt, 2, 8–13.
• Daum, J. H. (Hrsg.). (2005). Beyond Budgeting: Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensführung und -steuerung. München: Martin Meidenbauer Verlagsbuchhandlung.
• Gleich, R. & Kopp, J. (2001). Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung. Controlling, 13(8–9), 429–436.
• Hope, J. & Fraser, R. (2001). Beyond Budgeting. In Controlling August/September 2001 (Heft 8/9, S. 437-442).
• Hope, J. & Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting. Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können. Schäffer-Poeschel.
• Horváth & Partners (Hrsg.). (2004). Beyond Budgeting umsetzen: Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting. Schäffer-Poeschel.
• Pfläging, N. (2003). Beyond Budgeting, Better Budgeting. Haufe Mediengruppe.
• Pfläging, N., & Selders, J. (2012). Beyond Budgeting: Dezentralisierte Führung und flexible Steuerungsprozesse umsetzen am Beispiel der Wertbildungsrechnung bei dm-drogerie markt. In R. Dillerup & R. Stoi (Hrsg.), Fallstudien zur Unternehmensführung (2. Aufl., S. 404–421). Verlag C.H.Beck.
• Pieper, S. (2017). Beyond Budgeting. Controlling, 29(1), 46-50.
• Rickards, R.C. (2007). Budgetplanung kompakt. Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert. Springer Gabler.
• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung (2. Aufl.). Springer Gabler.
• Schäffer, U., & Weber, J. (2015). Budgetierung und Planung. Controlling & Management Review, 1|2015.
• Schäffer, U. & Zyder, M. (2005). Beyond Budgeting – eine kritische (wissenschaftliche) Würdigung. In J. H. Daum (Hrsg.), Beyond Budgeting. Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensführung und -steuerung (S. 243-268). Martin Meidenbauer.

Weiterführende Literatur

• Eckstein, J. & Buck, J. (2020). Unternehmensweite Agilität. Wie Sie Ihr Unternehmen mit den Werten und Prinzipien von Agilität, Beyond Budgeting, Open Space und Soziokratie fit für die Zukunft machen. Vahlen.
• Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2013). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung. Vahlen.
• Lingnau, V., Mayer, A. & Schönbohm, A. (2004). Beyond Budgeting – Notwendige Kulturrevolution für Unternehmen und Controller? http://hdl.handle.net/10419/57909
• Schäffer, U. & Weber, J. (2019). Controllers Beitrag zum agilen Unternehmen. Controlling & Management Review, 63(4), 58-67.
• Schäffer, U. & Zyder, M. (2003). Beyond Budgeting – ein neuer Management Hype? Controlling & Management, 1, 101-110.
• Weber, J., Linder, S. & Hirsch, B. (2004). Neugestaltung der Budgetierung: Relative, benchmarkorientierte oder absolute, intern orientierte Ziele? Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 15, 57-75.
• Wömpener, A. (2007). ZP-Stichwort: Beyond Budgeting. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 17, 455-460.

Autoren

Noel Barmettler, C. H., Barbara Kiener, Julius Oetterli