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• 14:07, 4. Apr. 2024 ‎Sport- und Freizeit AG Gap-Analyse (Versionen | bearbeiten) ‎[1.240 Bytes] ‎Roth.luca (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „'''Ausgangslage:''' Die Sport- und Freizeit AG ist ein Handelsbetrieb von verschiedenen Sportartikeln. Das Unternehmen hat im Geschäftsjahr 2023 einen Umsatz von 350 Millionen Franken erzielt. Die Geschäftsleitung geht davon aus, dass das Unternehmen ohne zusätzliche Massnahmen in 5 Jahren einen Umsatz von 450 Millionen Franken erzielen wird. In der Vision der Unternehmung ist festgelegt, dass der Umsatz innerhalb dieser 5 Jahren verdoppelt wird. Durc…“)
• 11:35, 4. Apr. 2024 ‎Ansoff-Matrix (Versionen | bearbeiten) ‎[2.375 Bytes] ‎Roth.luca (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ansoff-Matrix == Die Ansoff-Matrix ist eine 2x2 Matrix, in welcher verschiedene Strategien für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich dargestellt werden (Schawel & Billing, 2018, S. 31). Wenn mithilfe der Gap-Analyse eine strategische Lücke identifiziert wurde, gilt es diese mit geeigneten Massnahmen zu schliessen. Dabei kann die Ansoff-Matrix, auch Produkt-Markt-Matrix genannt, herangezogen werden (Schneider, 2015, S. 110). In Abbildun…“)
• 18:39, 2. Feb. 2024 ‎Levers of Control (Versionen | bearbeiten) ‎[18.300 Bytes] ‎Manuel.gesslein (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Das Levers of Control-Modell von Robert Simons besteht aus vier entscheidenden Bestandteilen: Diagnostiksystem, Interaktionssystem, Begrenzungssystem und Wertesystem. Durch das Diagnostiksystem ist eine kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung und Leistung möglich. Das Interaktionssystem unterstützt fortlaufende Kommunikation und Anpassung. Das Begrenzungssystem etabliert formale Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisation. Das Wertesystem…“)
• 18:31, 2. Feb. 2024 ‎Kosten-Nutzen-Analyse (Versionen | bearbeiten) ‎[18.379 Bytes] ‎Manuel.gesslein (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) ist ein Instrument zur ökonomischen Beurteilung von Handlungsalternativen. Dabei erfolgt eine Gegenüberstellung der Kosten und der Nutzen für die jeweiligen Alternativen (Schellberg, 2022, S. 533). ==Quellen== === Literaturverzeichnis === * Schellberg, K. (2022). [https://doi.org/10.5771/9783748911784 Kosten-Nutzen-Analyse (KNA). In Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.), Fachlexikon der Sozial…“)
• 18:25, 2. Feb. 2024 ‎Einzelmaterial- und Einzellohnabweichung (Versionen | bearbeiten) ‎[23.559 Bytes] ‎Manuel.gesslein (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die Einzelmaterial- und Einzellohnabweichung sind jeweils Bestandteil des Soll/Ist-Vergleichs in der Kontrollphase der Standardkostenrechnung. Die Standardkostenrechnung ist ein in der Schweiz verbreiteter Begriff und wird im übrigen deutschsprachigen Raum als Flexible Plankostenrechnung Flexible Plankostenrechnung bezeichnet (Trepp, Hauri & Gehrig, 2018, S. 445–447). In den folgenden Ausführungen wird vom Begriff «Standardkostenrechnung» ausgeg…“)
• 19:51, 10. Mai 2023 ‎Schokoladenliebhaber AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[409 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „mini Berechnungen: Volumenabweichung auf Fixkosten: [(240'000 – 20'000) / 50'000 * 40'000 + 20'000] – 192'000 = 4'000 UG Verbrauchsabweichung: [(170'000 – 22'000) / 40'000 –(240'000 – 20'000) / 50'000] * 40'000 + (22'000 – 20'000) = -26'000 G Die Ist-Kosten sind tiefer als das Budget, dadurch ist die Gesamtabweichung günstig für die Schokoladenliebhaber AG.“)
• 19:50, 10. Mai 2023 ‎Schokoladenliebhaber AG - Flexible Budgetierung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.191 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die Schokoladenliebhaber AG ist ein kleines Produktionsunternehmen in der Zentralschweiz. Mit rund 20 Angestellten werden tagtäglich verschiedene Schokoladenkreationen produziert. Neu im Sortiment hat die Schokoladenliebhaber AG einen Mocca-Schokoladenkuss. Die Testphase im letzten Quartal des Geschäftsjahres hat sich bewährt. Der Mocca-Schokoladenkuss wurde für das aktuelle Geschäftsjahr neu eingeführt. Die Geschäftsleitung bit…“)
• 19:47, 10. Mai 2023 ‎FLEXIA AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[988 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „{| class="wikitable" style="margin:auto" |- ! !! Flexibles Budget !! Ist-Werte !! Abweichung |- | Absatzsmenge || 240'000 Stück || 240'000 Stück || 0 |- | Erlös || CHF 2'880'000 || CHF 2'600'000 || CHF -280'000 |- | Variable Herstellkosten || CHF 480'000 || CHF 460'000 || CHF -20'000 |- | Fixe Herstellkosten || CHF 400'000 || CHF 200'000 || CHF -200'000 |- | Bruttoergebnis || CHF 2'000'000 || CHF 1'940'000 || CHF -60'000 |} Erlös: (CHF 3'…“)
• 19:46, 10. Mai 2023 ‎FLEXIA AG - Flexible Plankostenrechnung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.986 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Das auf Nagellack spezialisierte Kosmetikunternehmen FLEXIA AG stellte für das Geschäftsjahr 2022 ein starres Budget auf. Insgesamt wurde für das Jahr 2022 mit einem Absatz von 250'000 Stück Nagellack gerechnet. Diese hätten mit einem Stückpreis von CHF 12.-- verkauft werden sollen, was zu einem Plan-Erlös in Höhe von CHF 3'000'000 geführt hätte. Die Planung der variablen Herstellkosten sieht die Höhe von CHF 2.-- pro Nagell…“)
• 12:34, 10. Mai 2023 ‎Benchmarking - Quiz (Versionen | bearbeiten) ‎[338 Bytes] ‎Vuichard.selina (Diskussion | Beiträge) (Quiz Benchmarking)
• 22:41, 9. Mai 2023 ‎Quiz - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.964 Bytes] ‎Valentin.sandro (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch !! Korrektur |- | a) || Die Erlösabweichungsanalyse ist ein Instrument, das zur Identifizierung von Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Erlösen eingesetzt wird. || x || || |- | b) || Eine positive Erlösabweichung hat zur Folge, dass das Unternehm…“)
• 22:29, 9. Mai 2023 ‎Quiz – Erlösabweichungsanalyse (Versionen | bearbeiten) ‎[1.981 Bytes] ‎Valentin.sandro (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „=Quiz= a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch |- | a) || Die Erlösabweichungsanalyse ist ein Instrument, das zur Identifizierung von Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Erlösen eingesetzt wird. || || |- | b) || Eine positive Erlösabweichung hat zur Folge, dass das Unternehmen wen…“)
• 21:48, 9. Mai 2023 ‎Sessel AG – Erlösabweichungsanalyse (Versionen | bearbeiten) ‎[1.921 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die Sessel AG mit Sitz in Biel wurde vor vier Jahren gegründet. Seit der Gründung hat sich das Unternehmen zu einem wichtigen Akteur auf dem Markt für Sessel entwickelt und bietet heute eine breite Palette an hochwertigen Sesseln für Privat- und Geschäftskunden an. Um die Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells zu überprüfen, führt das Unternehmen regelmässig Erlösabweichungsanalysen durch. Gemäss Angaben der Verkaufsabteilu…“)
• 21:46, 9. Mai 2023 ‎Wurst AG – Erlösabweichungsanalyse (Versionen | bearbeiten) ‎[1.574 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „ == Ausgangslage == Die Wurst AG vertreibt im Marktsegment Fast-Food drei Produkte: die Kalbsbratwurst, die Schweinsbratwurst und der Cervelat. Die geplanten Absatzmengen und Absatzpreise sowie die tatsächlichen Absatzmengen und Erlöse sind den nachfolgenden Angaben zu entnehmen. {| class="wikitable" style="text-align:left" |- ! !! Kalbsbratwurst !! Schweinsbratwurst !! Cervelat |- | Ist-Absatzmenge || style="text-align:center" | 5'000 || style="tex…“)
• 20:09, 9. Mai 2023 ‎Pensel AG - Activity Based Budgeting Lösungen (Versionen | bearbeiten) ‎[2.552 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „'''Lösungsvorschlag Aufgabe 1:<br>''' Die Totalkosten 33’500’000 durch die Totalstunden von 16’500 dividieren und anschliessend mit dem jeweiligen Zeitaufwand pro Prozess multiplizieren. Die Totalprozesskosten ohne Gewichtung durch den benötigten Zeitaufwand dividieren. '''Lösungsvorschlag Aufgabe 2:<br>''' Die Anzahl benötigten Stunden pro Prozess mit der Gewichtung multiplizieren, daraus ergibt sich die Bewertungsgrundlage pro Prozess. Die To…“)
• 19:47, 9. Mai 2023 ‎Pensel AG – Activity Based Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[2.137 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die Pensel AG ist ein international tätiger Maschinenbauer mit Sitz in Lenzburg. Sie produziert und vertreibt kundenspezifische Verpackungsmaschinen. Jede Maschine ist ein Unikat. Aus diesem Grund hat sich das Management entschieden, von einem traditionellen Budgetierungssystem auf ein Activity Based Budgeting umzustellen. Das Management erhofft sich dadurch detailliertere Informationen über die Kostenstruktur der einzelnen Prozesse.…“)
• 19:10, 9. Mai 2023 ‎Fallstudie FLEXIA AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Morina.bleon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „mini“)
• 19:04, 9. Mai 2023 ‎Fallstudie FLEXIA AG Einführung Flexible Plankostenrechnung (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Morina.bleon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „mini mini“)
• 18:51, 9. Mai 2023 ‎Fallstudie Schokoladenliebhaber AG -Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Morina.bleon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „mini“)
• 18:40, 9. Mai 2023 ‎Fallstudie Schokoladenliebhaber AG Einführung Flexible Budgetierung (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die Schokoladenliebhaber AG ist ein kleines Produktionsunternehmen in der Zentralschweiz. Mit rund 20 Angestellten werden tagtäglich verschiedene Schokoladenkreationen produziert. Neu im Sortiment hat die Schokoladenliebhaber AG einen Mocca-Schokoladenkuss. Die Testphase im letzten Quartal des Geschäftsjahres hat sich bewährt. Der Mocca-Schokoladenkuss wurde für das aktuelle Geschäftsjahr neu eingeführt. Die Geschäftsleitung bittet Sie nun, eine Pl…“)
• 18:53, 8. Mai 2023 ‎Ice Dream AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[2.286 Bytes] ‎Kefi.dalia (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==Aufgabe 1== ''Erstelle für die strategische Planungsebene einen möglichen Backlog.'' Lösungsvorschlag: ==Aufgabe 2== ''Aufgrund der Grösse des Projektes musste festgestellt werden, dass es sinnvoll ist die Mitarbeitenden frühzeitig über das Vorhaben zu informieren. Wie kann diese neue Erkenntnis in die agile Planung eingearbeitet werden?'' Lösungsvorschlag: Der Backlog kann bei der agilen Planung stets angepasst werden, sowie die einzelnen Eint…“) ursprünglich erstellt als „Lösung - Ice Dream AG“
• 18:37, 8. Mai 2023 ‎Ice Dream AG - Agile Planung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.089 Bytes] ‎Kefi.dalia (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==Ausgangslage== Die fiktive Unternehmung Ice Dream AG ist spezialisiert auf das Herstellen und Vertreiben von Glacés im Becher. Das Management hat entschieden, dass das Produktsegment verbreitert werden soll und nun auch Stängelglaces anbieten möchte. Somit könnte den Kund*innen ein komplettes Eissortiment angeboten werden. ==Aufgabe 1== Erstelle für die strategische Planungsebene einen möglichen Backlog. ==Aufgabe 2== Aufgrund der Grösse des Pr…“)
• 20:03, 7. Mai 2023 ‎Lösungen zur Fallstudie PowerPedals AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.482 Bytes] ‎Imamovic.anita (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Beim Activity Based Budgeting (ABB) handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Activity Based Costing (ABC) resp. der Prozesskostenrechnung. Während bei der Prozesskostenrechnung eine verursachergerechte Kostenzuordnung mithilfe von Aktivitäten auf die Produkte umgesetzt wird, zielt das Activity Based Budgeting darauf ab, die Prozesskosten zu reduzieren. Dafür werden alle bestehenden Kostentreiber identifiziert, woraus eine transparente Kostenrec…“)
• 19:06, 7. Mai 2023 ‎Lösungen zur Fallstudie Mymuesli gmbh (Versionen | bearbeiten) ‎[2.621 Bytes] ‎Uhlmann.michael (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „'''1. Wie lauten die vier Prinzipien der Objectives and Key Results?''' Es existieren folgende vier Prinzipien der Objectives and Key Results: '''Fokus:''' Es sollen maximal fünf Objectives und vier Key Results pro Objective existieren. Zudem sollen die Objectives and Key Results strategische Projekte und Initiativen berücksichtigen und nicht das reguläre Tagesgeschäft. '''Partizipation:''' Es sollen mindestens 60 % der Objectives and Key Result…“)
• 19:04, 7. Mai 2023 ‎MyMuesli GmbH - Objectives and Key Results (Versionen | bearbeiten) ‎[1.830 Bytes] ‎Uhlmann.michael (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Diese Fallstudie basiert auf den Seiten [https://wiki.hslu.ch/controlling/Objectives_and_Key_Results Objectives and Key Results] sowie [https://wiki.hslu.ch/controlling/Zentrale_Prinzipien_des_OKR Zentrale Prinzipien von OKR]. Die [https://ch.mymuesli.com/ueber-uns/story Mymuesli GmbH] wurde 2007 in Deutschland von drei Studierenden gegründet. In ihrem Online-Shop kann die Kundschaft ihr eigenes, individuelles Müesli zusammenstellen. In den darauffolge…“)
• 19:01, 7. Mai 2023 ‎OKR-Zyklus (Versionen | bearbeiten) ‎[2.734 Bytes] ‎Uhlmann.michael (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Unter dem Begriff Zyklus versteht sich in Bezug auf das Thema [https://wiki.hslu.ch/controlling/Objectives_and_Key_Results OKR] der Zeitraum, in dem sich der gesamtheitliche Ablauf wiederholt. In den meisten Anwendungsfällen erstreckt sich die Dauer eines Zyklus auf drei Monate. Unter gewissen Voraussetzungen kann der Zyklus jedoch auch in einem vier- oder zweimonatigem Rhythmus erfolgen. Beispiele für solche Voraussetzungen sind Vorgaben bezüglich der…“)
• 18:57, 7. Mai 2023 ‎Zentrale Prinzipien des OKR (Versionen | bearbeiten) ‎[3.277 Bytes] ‎Uhlmann.michael (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „In der Theorie wird von vier zentralen Prinzipien gesprochen, die es bei der [https://wiki.hslu.ch/controlling/Objectives_and_Key_Results OKR-Methode] zu beachten gibt. Die Orientierung an diesen Prinzipen soll die Qualität im Umgang mit OKRs erhöhen. Sie setzen sich aus folgenden vier Bestandteilen zusammen (Engelhardt & Möller, 2017, S. 31). == Fokus == Mit diesem Prinzip soll sichergestellt werden, dass sich der Umfang pro Quartal in einem zielfüh…“)
• 14:24, 7. Mai 2023 ‎Kisten AG – Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.244 Bytes] ‎Haljimi.musa (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Aufgabe 1 - ''Um was für einen Grundtyp von Benchmarking handelt es sich hier? '' Internes Benchmarking – Untersuchung findet innerhalb des gleichen Unternehmens und mit internen Daten statt. Es werden verschiedene Standorte eines Unternehmens miteinander verglichen. Aufgabe 2 - ''Was sind die Vor- und Nachteile von diesem Grundtypen?'' Vorteile: Einfacher Zugang zu Informationen Nachteile: eingeschränkten Blickwinkel und Vorurteile durch internen…“)
• 14:20, 7. Mai 2023 ‎Kisten AG - Benchmarking (Versionen | bearbeiten) ‎[1.807 Bytes] ‎Haljimi.musa (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die vorliegende Fallstudie soll die Ausgestaltung des Benchmarkings in der Praxis am Beispiel der Kisten AG veranschaulichen. == Ausgangslage == Sie sind der/die Geschäftsführer/in eines in der Schweiz tätigen Unternehmen namens Kisten AG, dass Kisten zur Lagerung von Früchten herstellt. Es besteht lediglich ein Typ von Kisten. Die Unternehmung hat drei Standorte in Zürich, Genf und Lugano. Jeder Standort ist für eine Region zustä…“)
• 13:45, 7. Mai 2023 ‎Flexible Plankostenrechnung (Versionen | bearbeiten) ‎[16.295 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „ Die flexible Plankostenrechnung ermöglicht für jede von der Plan-Beschäftigung abweichende Ist-Beschäftigung angepasste Plankosten zu bestimmen (Prof. Dr. Wördenweber, 2021, S. 292). Damit wird eine flexible Anpassung der Kostenvorgabe an die jeweilige Ist-Beschäftigung einer Abrechnungsperiode und die Ermittlung der jeweiligen Soll-Kosten möglich (Steger, 2006, S. 526). Schliesslich ermöglicht die flexible Plankostenrechnung - im Gegensatz zur…“)
• 11:24, 7. Mai 2023 ‎Plankalkulation (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Einleitung == Die flexible Plankostenrechnung ermöglicht für jede von der Plan-Beschäftigung abweichende Ist-Beschäftigung angepasste Plankosten zu bestimmen (Prof. Dr. Wördenweber, 2021, S. 292). Damit wird eine flexible Anpassung der Kostenvorgabe an die jeweilige Ist-Beschäftigung einer Abrechnungsperiode und die Ermittlung der jeweiligen Soll-Kosten möglich (Steger, 2006, S. 526). Schliesslich ermöglicht die flexible Plankostenrechnung - i…“)
• 21:35, 5. Mai 2023 ‎Lösungen Fallstudie PowerPedals AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.369 Bytes] ‎Imamovic.anita (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Beim Activity Based Budgeting (ABB) handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Activity Based Costing (ABC) resp. der Prozesskostenrechnung. Während bei der Prozesskostenrechnung eine verursachergerechte Kostenzuordnung mithilfe von Aktivitäten auf die Produkte umgesetzt wird, zielt das Activity Based Budgeting darauf ab, die Prozesskosten zu reduzieren. Dafür werden alle bestehenden Kostentreiber identifiziert, woraus eine transparente Kostenrec…“)
• 18:02, 5. Mai 2023 ‎V-Zug - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[2.877 Bytes] ‎Kefi.dalia (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==Frage 1== ''Wo ist der zentrale Unterschied von der agilen Planung zur traditionellen Planung?'' Lösungsvorschlag: Bei der traditionellen Planung sind die Anforderungen starr fixiert, obwohl zu Beginn des Projektes noch nicht klar ist, welche Anforderungen und Probleme künftig auf uns zukommen werden. Bei der agilen Planung werden zu Beginn Budget und Zeithorizont definiert und anschliessend die Möglichkeiten des Teams abgeschätzt, wie weit man mit…“) ursprünglich erstellt als „Lösung - Fallstudie V-Zug“
• 17:21, 5. Mai 2023 ‎V-Zug - Agile Planung (Versionen | bearbeiten) ‎[3.110 Bytes] ‎Kefi.dalia (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==Ausgangslage== V-Zug hat sich seit mehr als 100 Jahren auf dem Markt der Haushaltsgeräte und sich in der Schweiz als Marktführer behauptet. Diese Marktführerschaft muss immer wieder verteidigt werden. Einerseits entwickelt sich der Markt schnell. Externe Einflüsse, wie die Frankenstärke, verschaffen ausländischer Konkurrenz, wie Siemens, Bosch und Miele, einen finanziellen Vorteil in der Preisgestaltung. Andererseits unterscheiden sich die Werke d…“) ursprünglich erstellt als „V-Zug“
• 09:26, 2. Mai 2023 ‎Credit Suisse - Lösungen (Versionen | bearbeiten) ‎[1.823 Bytes] ‎Schuler.jessica (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==== Aufgabe 1 ==== * '''Projektteam''' und dessen Schulung * '''Analyseteam''' und dessen Schulung * '''Lenkungsausschuss''' aus hochrangingen Vertretern der Unternehmung ==== Aufgabe 2 ==== * '''Vorbereitungsphase:''' Projektplanung und -organisation, Schulung der Beteiligten, Bildung Lenkungsausschuss, Abgrenzung der zu untersuchenden Bereiche, Definition der Einsparungspotential * '''Analysephase:''' Zusammentragung der Leistungen und deren K…“)
• 09:07, 2. Mai 2023 ‎Fallstudie Credit Suisse - Gemeinkostenwertanalyse (Versionen | bearbeiten) ‎[2.516 Bytes] ‎Schuler.jessica (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Im Jahr 2015 fuhr die Credit Suisse einen Verlust von rund 2.9 Milliarden Franken ein. Der Konzernverlust betrug im vierten Quartal dieses Jahres 5.8 Milliarden Franken, welcher auf die Wertberichtigung in der Höhe von 3.5 Milliarden Franken zurückzuführen ist. (Kalo, 2016, online) Aufgrund der roten Zahlen beschleunigte die Credit Suisse ihr bestehendes Kostensenkungsprogramm, wie Credit Suisse Chef Tidjane Thiam im Februar 2016 mitteilte. Bankweit wu…“)
• 14:59, 29. Apr. 2023 ‎Sessel AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.154 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „=== Berechnungen === * Ist-Erlös: 230 x 960'000 x 0.18 * Standard-Erlös: 250 x 850'000 x 0.14 * Ist-Soll-Erlös 1: 960'000 x 250 x 0.18 * Ist-Soll-Erlös 2: 960'000 x 250 x 0.14 * Preisabweichung: (250-230) x 960'000 x 0.18 oder 39'744'000 – 43'200’000 * Marktanteilsabweichung: (0.18-0.14) x 960'000 x 250 oder 43'200'000 – 33'600’000 * Marktvolumenabweichung: (960’000-850'000) x 250 x 0.14 oder 33'600'000 – 29'750’000 * Absatzvolumenabweic…“)
• 14:48, 29. Apr. 2023 ‎Sessel AG – Fallstudie (Versionen | bearbeiten) ‎[1.841 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die Sessel AG mit Sitz in Biel wurde vor vier Jahren gegründet. Seit der Gründung hat sich das Unternehmen zu einem wichtigen Akteur auf dem Markt für Sessel entwickelt und bietet heute eine breite Palette an hochwertigen Sesseln für Privat- und Geschäftskunden an. Um die Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells zu überprüfen, führt das Unternehmen regelmässig Erlösabweichungsanalysen durch. Gemäss Angaben der Verkaufsabteilu…“)
• 12:06, 28. Apr. 2023 ‎Lösung Fallstudie PowerPedals AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.371 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Beim Activity Based Budgeting (ABB) handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Activity Based Costing (ABC) resp. der Prozesskostenrechnung. Während bei der Prozesskostenrechnung eine verursachergerechte Kostenzuordnung mithilfe von Aktivitäten auf die Produkte umgesetzt wird, zielt das Activity Based Budgeting darauf ab, die Prozesskosten zu reduzieren. Dafür werden alle bestehenden Kostentreiber identifiziert, woraus eine transpa-rente Kostenre…“)
• 11:57, 28. Apr. 2023 ‎Fallstudie PowerPedals AG (Versionen | bearbeiten) ‎[1.736 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die PowerPedals AG ist ein KMU mit 80 Mitarbeitenden, das in der Fahrradindustrie tätig ist. Das Unternehmen wurde 2010 gegründet. Im Jahr 2018 begann die PowerPedals AG mit der Produktion von E-Bikes. Nach zwei Jahren machte das KMU in diesem Bereich plötzlich Verluste. Die Ge-schäftsleitung konnte die Gründe dafür nicht verstehen und wusste nicht, wie sie das Problem lö-sen sollte. Sie beschloss, sich von einer externen Fachpe…“)
• 11:51, 28. Apr. 2023 ‎Lösungen zur Fallstudie Pensel AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.313 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „ mini|Mögliche grafische Darstellung einer Lösungstabelle“)
• 11:44, 28. Apr. 2023 ‎Fallstudie Pensel AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.030 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die Pensel AG ist ein international tätiger Maschinenbauer mit Sitz in Lenzburg. Sie produziert und vertreibt kundenspezifische Verpackungsmaschinen. Jede Maschine ist ein Unikat. Aus diesem Grund hat sich das Management entschieden, von einem traditionellen Budgetierungssystem auf ein Activity Based Budgeting umzustellen. Das Management erhofft sich dadurch detailliertere In-formationen über die Kostenstruktur der einzelnen Prozesse…“)
• 17:06, 27. Apr. 2023 ‎Wurst AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[4.031 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Lösung == mini|450px|Abb. 1: Stufenebenen der Erlösabweichung (Horngren et al., 2001, S. 543)“)
• 16:57, 27. Apr. 2023 ‎Wurst AG – Fallstudie (Versionen | bearbeiten) ‎[1.495 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „{| class = "wikitable" style="text-align:center" |- | '''Aufgabe: Erlösabweichung mit Markteinfluss''' |} Die Wurst AG vertreibt im Marktsegment Fast-Food drei Produkte: die Kalbsbratwurst, die Schweinsbratwurst und der Cervelat. Die geplanten Absatzmengen und Absatzpreise sowie die tat-sächlichen Absatzmengen und Erlöse sind den nachfolgenden Angaben zu entnehmen. {| class="wikitable" style="text-align:left" |- ! !! Kalbsbratwurst !! Schweinsbratwu…“)
• 17:48, 1. Mär. 2023 ‎Erlösabweichungen (Versionen | bearbeiten) ‎[16.250 Bytes] ‎Viviane.trachsel (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Eine Abweichungsanalyse lässt sich nicht nur auf der Kostenseite vornehmen, sondern auch auf der Erlösseite. Aus dem Vergleich der geplanten Absatzmengen und -preise mit den erzielten Werten ergeben die Absatzvolumen- und die Umsatzpreisabweichung. == Quelle == * Horsch, J. (2015). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-07312-1 Kostenrechnung - Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis.] Wiesbaden: Springer Gabler. Kat…“)
• 22:27, 18. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien: Qualitative Methoden (Versionen | bearbeiten) ‎[1.657 Bytes] ‎Kretzschmar.fabienne (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch !! Korrektur |- | a) || Expertenurteil kommen zum Zuge, wenn keine klare Muster beziehungsweise Zusammenhänge im Absatzverhalten zu erkennen sind. || x || |- | b) || Die Resultate der Kundenplanung werden auf das Marktvolumen am Gesamtmarkt hochgerechnet. || ||…“)
• 15:34, 11. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien: Absatzplan - Verständnisfragen & Quiz (Versionen | bearbeiten) ‎[2.275 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Wie kann der Begriff Absatzplan definiert werden? Der Absatzplan beschreibt die Menge an verkauften Gütern oder Dienstleistungen innerhalb einer bestimmten, zukünftigen Periode. b) Welche Ziele verfolgt der Absatzplan? Ziel des Absatzes ist es, Produkte des Unternehmens zu verkaufen bzw. deren Verkauf zu gewährleisten, damit es wettbewerbsfähig ist. Der Absatzplan legt somit fest, welche Produkte in welchen Mengen und zu welchen Preisen zukünft…“)
• 15:23, 11. Mai 2022 ‎Absatzplan - Verständnisfragen & Quiz (Versionen | bearbeiten) ‎[2.331 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Wie kann der Begriff Absatzplan definiert werden? b) Welche Ziele verfolgt der Absatzplan? c) Weswegen ist der Absatzplan relevant für die Planung? d) Ordnen Sie die Schritte bei der Erstellung des Absatzplanes korrekt ein: {| class="wikitable" style="margin:auto" ! Handlung !! Schritt |- | Möchte das Unternehmen die Marktanteile verbessern, halten oder sogar abgeben? || |- | Ermittlung der Marktanteile des Unternehmens im entsprechenden Produkt…“)
• 17:38, 10. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien: Fallstudie - Laser AG (Versionen | bearbeiten) ‎[947 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „{| class="wikitable" |- ! Marktanteil !! 2019 (IST) !! 2020 (IST) !! 2021 (IST) !! 2022 (Plan) !! 2023 (Plan) !! 2024 (Plan) !! 2025 (Plan) |- | Gesamtmarkt in Mio. CHF || 500 || 520 || 540 || 567 || 595.35 || 625.12 || 656.37 |- | Anteil Laser AG || 35 || 37 || 45 || 47.06 || 49.41 || 64.39 || 72.20 |- | Marktanteil in % || 7.0 || 7.1 || 8.3 || 8.3 || 8.3 || 10.3 || 11 |} Beantworten Sie zudem die folgenden Fragen: * Wie würde der Absatz der Industrie…“)
• 17:33, 10. Mai 2022 ‎Fallstudie - Laser AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.837 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Für die Laser AG (fiktives Unternehmen) geht es darum, einen Absatzplan für das Produktsegment «Laserschneidmaschine» zu erstellen. Als Basis dienen die Verkaufszahlen der vergangenen Jahre. Daraus resultiert eine gute Annahme, was im Markt gefragt ist. Nebst den Zahlen der vergangenen Perioden, müssen auch Absatzprognosen der Aussendienstmitarbeitenden in der Absatzplanung berücksichtigt werden. Diese Prognosen stützen sich auf die Erfahrungswerte…“)

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