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• 11:24, 7. Mai 2023 ‎Plankalkulation (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Abduqadirmuse.mohamed (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Einleitung == Die flexible Plankostenrechnung ermöglicht für jede von der Plan-Beschäftigung abweichende Ist-Beschäftigung angepasste Plankosten zu bestimmen (Prof. Dr. Wördenweber, 2021, S. 292). Damit wird eine flexible Anpassung der Kostenvorgabe an die jeweilige Ist-Beschäftigung einer Abrechnungsperiode und die Ermittlung der jeweiligen Soll-Kosten möglich (Steger, 2006, S. 526). Schliesslich ermöglicht die flexible Plankostenrechnung - i…“)
• 21:35, 5. Mai 2023 ‎Lösungen Fallstudie PowerPedals AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.369 Bytes] ‎Imamovic.anita (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Beim Activity Based Budgeting (ABB) handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Activity Based Costing (ABC) resp. der Prozesskostenrechnung. Während bei der Prozesskostenrechnung eine verursachergerechte Kostenzuordnung mithilfe von Aktivitäten auf die Produkte umgesetzt wird, zielt das Activity Based Budgeting darauf ab, die Prozesskosten zu reduzieren. Dafür werden alle bestehenden Kostentreiber identifiziert, woraus eine transparente Kostenrec…“)
• 18:02, 5. Mai 2023 ‎V-Zug - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[2.877 Bytes] ‎Kefi.dalia (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==Frage 1== ''Wo ist der zentrale Unterschied von der agilen Planung zur traditionellen Planung?'' Lösungsvorschlag: Bei der traditionellen Planung sind die Anforderungen starr fixiert, obwohl zu Beginn des Projektes noch nicht klar ist, welche Anforderungen und Probleme künftig auf uns zukommen werden. Bei der agilen Planung werden zu Beginn Budget und Zeithorizont definiert und anschliessend die Möglichkeiten des Teams abgeschätzt, wie weit man mit…“) ursprünglich erstellt als „Lösung - Fallstudie V-Zug“
• 17:21, 5. Mai 2023 ‎V-Zug - Agile Planung (Versionen | bearbeiten) ‎[3.110 Bytes] ‎Kefi.dalia (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==Ausgangslage== V-Zug hat sich seit mehr als 100 Jahren auf dem Markt der Haushaltsgeräte und sich in der Schweiz als Marktführer behauptet. Diese Marktführerschaft muss immer wieder verteidigt werden. Einerseits entwickelt sich der Markt schnell. Externe Einflüsse, wie die Frankenstärke, verschaffen ausländischer Konkurrenz, wie Siemens, Bosch und Miele, einen finanziellen Vorteil in der Preisgestaltung. Andererseits unterscheiden sich die Werke d…“) ursprünglich erstellt als „V-Zug“
• 09:26, 2. Mai 2023 ‎Credit Suisse - Lösungen (Versionen | bearbeiten) ‎[1.823 Bytes] ‎Schuler.jessica (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „==== Aufgabe 1 ==== * '''Projektteam''' und dessen Schulung * '''Analyseteam''' und dessen Schulung * '''Lenkungsausschuss''' aus hochrangingen Vertretern der Unternehmung ==== Aufgabe 2 ==== * '''Vorbereitungsphase:''' Projektplanung und -organisation, Schulung der Beteiligten, Bildung Lenkungsausschuss, Abgrenzung der zu untersuchenden Bereiche, Definition der Einsparungspotential * '''Analysephase:''' Zusammentragung der Leistungen und deren K…“)
• 09:07, 2. Mai 2023 ‎Fallstudie Credit Suisse - Gemeinkostenwertanalyse (Versionen | bearbeiten) ‎[2.516 Bytes] ‎Schuler.jessica (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Im Jahr 2015 fuhr die Credit Suisse einen Verlust von rund 2.9 Milliarden Franken ein. Der Konzernverlust betrug im vierten Quartal dieses Jahres 5.8 Milliarden Franken, welcher auf die Wertberichtigung in der Höhe von 3.5 Milliarden Franken zurückzuführen ist. (Kalo, 2016, online) Aufgrund der roten Zahlen beschleunigte die Credit Suisse ihr bestehendes Kostensenkungsprogramm, wie Credit Suisse Chef Tidjane Thiam im Februar 2016 mitteilte. Bankweit wu…“)
• 14:59, 29. Apr. 2023 ‎Sessel AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.154 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „=== Berechnungen === * Ist-Erlös: 230 x 960'000 x 0.18 * Standard-Erlös: 250 x 850'000 x 0.14 * Ist-Soll-Erlös 1: 960'000 x 250 x 0.18 * Ist-Soll-Erlös 2: 960'000 x 250 x 0.14 * Preisabweichung: (250-230) x 960'000 x 0.18 oder 39'744'000 – 43'200’000 * Marktanteilsabweichung: (0.18-0.14) x 960'000 x 250 oder 43'200'000 – 33'600’000 * Marktvolumenabweichung: (960’000-850'000) x 250 x 0.14 oder 33'600'000 – 29'750’000 * Absatzvolumenabweic…“)
• 14:48, 29. Apr. 2023 ‎Sessel AG – Fallstudie (Versionen | bearbeiten) ‎[1.841 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die Sessel AG mit Sitz in Biel wurde vor vier Jahren gegründet. Seit der Gründung hat sich das Unternehmen zu einem wichtigen Akteur auf dem Markt für Sessel entwickelt und bietet heute eine breite Palette an hochwertigen Sesseln für Privat- und Geschäftskunden an. Um die Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells zu überprüfen, führt das Unternehmen regelmässig Erlösabweichungsanalysen durch. Gemäss Angaben der Verkaufsabteilu…“)
• 12:06, 28. Apr. 2023 ‎Lösung Fallstudie PowerPedals AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.371 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Beim Activity Based Budgeting (ABB) handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Activity Based Costing (ABC) resp. der Prozesskostenrechnung. Während bei der Prozesskostenrechnung eine verursachergerechte Kostenzuordnung mithilfe von Aktivitäten auf die Produkte umgesetzt wird, zielt das Activity Based Budgeting darauf ab, die Prozesskosten zu reduzieren. Dafür werden alle bestehenden Kostentreiber identifiziert, woraus eine transpa-rente Kostenre…“)
• 11:57, 28. Apr. 2023 ‎Fallstudie PowerPedals AG (Versionen | bearbeiten) ‎[1.736 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die PowerPedals AG ist ein KMU mit 80 Mitarbeitenden, das in der Fahrradindustrie tätig ist. Das Unternehmen wurde 2010 gegründet. Im Jahr 2018 begann die PowerPedals AG mit der Produktion von E-Bikes. Nach zwei Jahren machte das KMU in diesem Bereich plötzlich Verluste. Die Ge-schäftsleitung konnte die Gründe dafür nicht verstehen und wusste nicht, wie sie das Problem lö-sen sollte. Sie beschloss, sich von einer externen Fachpe…“)
• 11:51, 28. Apr. 2023 ‎Lösungen zur Fallstudie Pensel AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.313 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „ mini|Mögliche grafische Darstellung einer Lösungstabelle“)
• 11:44, 28. Apr. 2023 ‎Fallstudie Pensel AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.030 Bytes] ‎Kaufmann.simon (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Ausgangslage == Die Pensel AG ist ein international tätiger Maschinenbauer mit Sitz in Lenzburg. Sie produziert und vertreibt kundenspezifische Verpackungsmaschinen. Jede Maschine ist ein Unikat. Aus diesem Grund hat sich das Management entschieden, von einem traditionellen Budgetierungssystem auf ein Activity Based Budgeting umzustellen. Das Management erhofft sich dadurch detailliertere In-formationen über die Kostenstruktur der einzelnen Prozesse…“)
• 17:06, 27. Apr. 2023 ‎Wurst AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[4.031 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Lösung == mini|450px|Abb. 1: Stufenebenen der Erlösabweichung (Horngren et al., 2001, S. 543)“)
• 16:57, 27. Apr. 2023 ‎Wurst AG – Fallstudie (Versionen | bearbeiten) ‎[1.495 Bytes] ‎Michienzi.davide (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „{| class = "wikitable" style="text-align:center" |- | '''Aufgabe: Erlösabweichung mit Markteinfluss''' |} Die Wurst AG vertreibt im Marktsegment Fast-Food drei Produkte: die Kalbsbratwurst, die Schweinsbratwurst und der Cervelat. Die geplanten Absatzmengen und Absatzpreise sowie die tat-sächlichen Absatzmengen und Erlöse sind den nachfolgenden Angaben zu entnehmen. {| class="wikitable" style="text-align:left" |- ! !! Kalbsbratwurst !! Schweinsbratwu…“)
• 17:48, 1. Mär. 2023 ‎Erlösabweichungen (Versionen | bearbeiten) ‎[16.250 Bytes] ‎Viviane.trachsel (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Eine Abweichungsanalyse lässt sich nicht nur auf der Kostenseite vornehmen, sondern auch auf der Erlösseite. Aus dem Vergleich der geplanten Absatzmengen und -preise mit den erzielten Werten ergeben die Absatzvolumen- und die Umsatzpreisabweichung. == Quelle == * Horsch, J. (2015). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-07312-1 Kostenrechnung - Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis.] Wiesbaden: Springer Gabler. Kat…“)
• 22:27, 18. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien: Qualitative Methoden (Versionen | bearbeiten) ‎[1.657 Bytes] ‎Kretzschmar.fabienne (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch !! Korrektur |- | a) || Expertenurteil kommen zum Zuge, wenn keine klare Muster beziehungsweise Zusammenhänge im Absatzverhalten zu erkennen sind. || x || |- | b) || Die Resultate der Kundenplanung werden auf das Marktvolumen am Gesamtmarkt hochgerechnet. || ||…“)
• 15:34, 11. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien: Absatzplan - Verständnisfragen & Quiz (Versionen | bearbeiten) ‎[2.275 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Wie kann der Begriff Absatzplan definiert werden? Der Absatzplan beschreibt die Menge an verkauften Gütern oder Dienstleistungen innerhalb einer bestimmten, zukünftigen Periode. b) Welche Ziele verfolgt der Absatzplan? Ziel des Absatzes ist es, Produkte des Unternehmens zu verkaufen bzw. deren Verkauf zu gewährleisten, damit es wettbewerbsfähig ist. Der Absatzplan legt somit fest, welche Produkte in welchen Mengen und zu welchen Preisen zukünft…“)
• 15:23, 11. Mai 2022 ‎Absatzplan - Verständnisfragen & Quiz (Versionen | bearbeiten) ‎[2.331 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Wie kann der Begriff Absatzplan definiert werden? b) Welche Ziele verfolgt der Absatzplan? c) Weswegen ist der Absatzplan relevant für die Planung? d) Ordnen Sie die Schritte bei der Erstellung des Absatzplanes korrekt ein: {| class="wikitable" style="margin:auto" ! Handlung !! Schritt |- | Möchte das Unternehmen die Marktanteile verbessern, halten oder sogar abgeben? || |- | Ermittlung der Marktanteile des Unternehmens im entsprechenden Produkt…“)
• 17:38, 10. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien: Fallstudie - Laser AG (Versionen | bearbeiten) ‎[947 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „{| class="wikitable" |- ! Marktanteil !! 2019 (IST) !! 2020 (IST) !! 2021 (IST) !! 2022 (Plan) !! 2023 (Plan) !! 2024 (Plan) !! 2025 (Plan) |- | Gesamtmarkt in Mio. CHF || 500 || 520 || 540 || 567 || 595.35 || 625.12 || 656.37 |- | Anteil Laser AG || 35 || 37 || 45 || 47.06 || 49.41 || 64.39 || 72.20 |- | Marktanteil in % || 7.0 || 7.1 || 8.3 || 8.3 || 8.3 || 10.3 || 11 |} Beantworten Sie zudem die folgenden Fragen: * Wie würde der Absatz der Industrie…“)
• 17:33, 10. Mai 2022 ‎Fallstudie - Laser AG (Versionen | bearbeiten) ‎[2.837 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Für die Laser AG (fiktives Unternehmen) geht es darum, einen Absatzplan für das Produktsegment «Laserschneidmaschine» zu erstellen. Als Basis dienen die Verkaufszahlen der vergangenen Jahre. Daraus resultiert eine gute Annahme, was im Markt gefragt ist. Nebst den Zahlen der vergangenen Perioden, müssen auch Absatzprognosen der Aussendienstmitarbeitenden in der Absatzplanung berücksichtigt werden. Diese Prognosen stützen sich auf die Erfahrungswerte…“)
• 23:02, 9. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien: Quantitative Methoden (Versionen | bearbeiten) ‎[1.648 Bytes] ‎Kretzschmar.fabienne (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Verständisfragen & Quiz= a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch !! Korrektur |- | a) || Für die Berechnung des gleitenden Durchschnitts werden zum Beispiel auf die Absätze von diversen vergangenen Monaten zurückgegriffen. || x || || |- | b) || Die multible Regressionsanalyse zeigt die Beziehung zwi…“)
• 22:31, 9. Mai 2022 ‎Quantitative Methoden - Verständnisfragen & Quiz (Versionen | bearbeiten) ‎[2.300 Bytes] ‎Kretzschmar.fabienne (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „=Verständisfragen & Quiz= a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch |- | a) || Für die Berechnung des gleitenden Durchschnitts werden zum Beispiel auf die Absätze von diversen vergangenen Monaten zurückgegriffen. || || |- | b) || Die multible Regressionsanalyse zeigt die Beziehung zwischen mindestens…“)
• 21:25, 8. Mai 2022 ‎Fallstudie Spielzeug AG – Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[4.655 Bytes] ‎Amplo.raffaele (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „1. Nachteile der traditionellen Budgetierung: Die traditionelle Budgetierung wird oft als «zu komplex», «zu starr», oder «dauert zu lange» beschrieben. Begründung Empfehlung: Mit dem Advanced Budgeting Ansatz soll der Kritik an der traditionellen Budgetierung entgegengewirkt werden. Durch das Advanced Budgeting erfolgt eine nachhaltige Verbesserung der Effizienz und Effektivität von Planung und Budgetierung. Ausserdem liegt der Fokus beim Advanced…“)
• 21:19, 8. Mai 2022 ‎Fallstudie Spielzeug AG Einführung Advanced Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[1.685 Bytes] ‎Amplo.raffaele (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die Spielzeug AG produziert qualitativ hochwertige Spielzeuge an den zwei Produktionsstandorten in Luzern und Bern. Das Familienunternehmen hat einen Jahresumsatz von CHF 25 Millionen und beschäftigt ungefähr 130 Mitarbeitende. In den letzten zwei Jahren erzielte die Spielzeug AG ein jährliches Wachstum von 20%. Durch das hohe Wachstum wurden auch die Planung und Budgetierung viel aufwändiger und komplexer. Aktuell wird im Unternehmen mit der traditio…“)
• 16:56, 8. Mai 2022 ‎Lösungen Lern- und Praxismaterialien (Versionen | bearbeiten) ‎[1.657 Bytes] ‎Kretzschmar.fabienne (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch !! Korrektur |- | a) || Expertenurteil kommen zum Zuge, wenn keine klare Muster beziehungsweise Zusammenhänge im Absatzverhalten zu erkennen sind. || x || |- | b) || Die Resultate der Kundenplanung werden auf das Marktvolumen am Gesamtmarkt hochgerechnet. || ||…“)
• 16:42, 8. Mai 2022 ‎Qualtitative Methoden - Verständnisfragen & Quiz (Versionen | bearbeiten) ‎[2.410 Bytes] ‎Kretzschmar.fabienne (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „a) Entscheiden Sie durch Ankreuzen, ob folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Korrigieren Sie falsche Aussagen. {| class="wikitable" style="margin:auto" ! !! Aussage !! Richtig !! Falsch |- | a) || Expertenurteil kommen zum Zuge, wenn keine klare Muster beziehungsweise zusammenhänge im Absatzverhalten zu erkennen sind. || || |- | b) || Die Resultate der Kundenplanung werden auf das Marktvolumen am Gesamtmarkt hochgerechnet. || || |- | c) || Mit…“)
• 10:58, 7. Mai 2022 ‎Comet Group - Beyond Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[3.794 Bytes] ‎Oetterli.julius (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Fallstudie: Comet Group == Die [https://www.comet-group.com/de/wer-wir-sind Comet Group] bietet High-Tech-Komponenten und -Systeme im Bereich der Hochfrequenz, Röntgenmodule und Röntgensysteme, welche in der Halbleiterindustrie und in der Material- und Sicherheitsprüfung verwendet werden (Wer wir sind - Comet Group, 2021). Gemäss einem Bericht von [https://www.nzz.ch/wirtschaft/ein-budget-ist-voellig-irrelevant-ld.1322289?reduced=true NZZ online] h…“)
• 10:51, 7. Mai 2022 ‎Lösungen zur Fallstudie - Comet Group (Versionen | bearbeiten) ‎[4.436 Bytes] ‎Oetterli.julius (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „1. Welche Prinzipien der radikalen Dezentralisierung sind in der Fallstudie klar erkennbar? '''Lösungsvorschlag: Prinzip 3: Entscheidungsfreiheit''' ''«Eine Unternehmenskultur, bei welcher die Mitarbeitenden mehr Mitspracherechte und Entscheidungskompetenzen haben»'' '''Prinzip 4: Teamverantwortung und Teamorganisation''' ''«Mit der Einführung von Beyond Budgeting wurde wertorientiertes Management eingeführt» '''Prinzip 5: Verantwortung für Kunden…“)
• 10:40, 7. Mai 2022 ‎Borealis - Beyond Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[3.306 Bytes] ‎Oetterli.julius (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Fallstudie: Comet Group == Die [https://www.comet-group.com/de/wer-wir-sind Comet Group] bietet High-Tech-Komponenten und -Systeme im Bereich der Hochfrequenz, Röntgenmodule und Röntgensysteme, welche in der Halbleiterindustrie und in der Material- und Sicherheitsprüfung verwendet werden (Wer wir sind - Comet Group, 2021). Gemäss einem Bericht von [https://www.nzz.ch/wirtschaft/ein-budget-ist-voellig-irrelevant-ld.1322289?reduced=true NZZ online] h…“)
• 09:55, 7. Mai 2022 ‎Beyond Budgeting Round Table (BBRT) (Versionen | bearbeiten) ‎[3.302 Bytes] ‎Oetterli.julius (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Um eine Lösung für die Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung zu finden, schlossen sich die Väter des Beyond Budgeting Modells, Robin Fraser und Jeremy Hope, im Jahr 1997 zum Beyond-Budgeting-Forschungsprojekt zusammen. Im Januar 1998 gründeten sie dann den Beyond Budgeting Round Table (BBRT) (Daum, 2005, S. 43). Beide waren schon in früheren Forschungsprojekten zum Thema Weiterentwicklung des Prozesskostenmanagements der Meinung, dass eine eff…“)
• 00:10, 7. Mai 2022 ‎Fallstudie Betterfuture AG – Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[2.126 Bytes] ‎Sauter.sandra (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „'''Absatzplanung:''' Luzern 5'760 * 45 CHF = 259'200 CHF Bern 2’880 * 45 CHF = 129'600 CHF Zürich 2’880 * 45 CHF = 129'600 CHF Gesamt 11'520 * 45 CHF = 518'400 CHF '''Kosten Marketing:''' Gesamt 35'000 CHF + 70'000 CHF = 105'000 CHF '''Administrativkosten:''' Gesamt 1.4 * 20'000 CHF = 28'000 CHF '''Kosten Verkaufslokal:''' Luzern 80 * 510 CHF = 40'800 CHF Bern 80 * 500 CHF = 40'000 CHF Zürich 75 * 590 CHF = 44'250 CHF Gesamt…“)
• 00:07, 7. Mai 2022 ‎Fallstudie Betterfuture AG (Versionen | bearbeiten) ‎[3.274 Bytes] ‎Sauter.sandra (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die betterfuture AG stellt T-Shirts aus recyceltem Plastik her. Das Unternehmen wurde vor fünf Jahren gegründet. Aktuell verfügt die betterfuture AG über einen Verkaufsraum in Luzern und ein zusätzliches Büro im gleichen Gebäude. Die T-Shirts lässt die Unternehmung von einer externen Firma in Portugal herstellen. Die ersten drei Geschäftsjahre stellten sich als sehr herausfordernd dar, da die geplanten Absatzmengen wiederholt nicht erreicht werde…“)
• 12:55, 6. Mai 2022 ‎Fallstudie Mikas AG – Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[1.002 Bytes] ‎Sommer.michelle (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „{| class="wikitable" |- ! Problem !! Mögliche Massnahmen / Lösungsvorschläge |- | Der Budgetierungsprozess ist zu teuer || Personalaufwand reduzieren durch Reduktion Detailierungsgrad (Konzentration auf Erfolgskritische Prozesse) und Reduzierung der Partizipation. |- | Budget entspricht nicht mehr mit den wesentlichen Punkten der Unternehmensstrategie || Einsatz von relativen marktorientierten Grössen anstelle absoluter Grössen und Einsatz von Instru…“)
• 12:50, 6. Mai 2022 ‎Fallstudie Mikas AG – Massnahmenpaket gemäss Better Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[2.585 Bytes] ‎Sommer.michelle (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die Mikas AG ist eine KMU bestehend aus 100 Fachleuten. Im Jahre 1728 wurde die Mikas AG gegründet. Die Mikas AG unterstützt Gerbereien mit Produkten wie beispielsweise Fässern, Automatisierungsprodukte sowie auch mit schlüsselfertigen Gerbereiprojekten. Die Mikas AG bietet einen umfassenden Service dem Kunden an: Von Beginn, dem Erstellen des Arbeitsplans, der 3D-Zeichnungen, über die Installation bis hin zur endgültigen Fertigstellung und Inbetri…“)
• 21:54, 2. Mai 2022 ‎ZAHLUNG AG - Finanzplan Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[2.286 Bytes] ‎Emmenegger.vera (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „'''Finanzplan'''<br> Alle Beträge sind in CHF zu verstehen. Beträge ohne Vorzeichen sind positive Beiträge bzw. als Zuflüsse zu betrachten. {| class="wikitable" |- ! !! 20X1!! 20X2!! 20X3!! 20X4!! Hinweise |- | Anfangsbestand liquide Mittel|| 20'000|| 146'250|| 21'525|| 63'999|| - |- | Einzahlungen Umsatz|| 291'000|| 305'550|| 320'828|| 336'869|| 5 % Umsatzsteigerung pro Jahr und davon 97 % als Einzahlungen |- | Auszahlungen Material|| -67'500|| -70…“)
• 21:27, 2. Mai 2022 ‎ZAHLUNG AG - Finanzplan (Versionen | bearbeiten) ‎[2.203 Bytes] ‎Emmenegger.vera (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Für das fiktive Unternehmen ZAHLUNG AG ist für die nächsten vier Jahre 20X1 bis 20X4 ein Finanzplan zu erstellen. Beurteilen Sie, ob die Liquidität für die geplanten Jahre gesichert ist und ob die Amortisation des Darlehens sowie die Dividendenauszahlung wie geplant vorgenommen werden kann. Grundlagen: Finanzplan Kategorie:Aufgaben“)
• 11:16, 30. Apr. 2022 ‎Quantitative Methoden (Versionen | bearbeiten) ‎[4.847 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Für die quantitativen Methoden werden statistische Analysen herbeigezogen. Hierbei werden mithilfe von Daten oder auch Big Data vergangenheitsbasierte Daten bezüglich der Absatzmenge ausgewertet und für die zukünftigen Perioden abgeleitet. Für diese Methode können folgende Verfahren angewendet werden: =Gleitender Durchschnitt= =Gewichteter gleitender Durchschnitt= Der gleitende Durchschnitt kann vor allem dann verwendet werden, wenn die Absatzmen…“)
• 11:04, 30. Apr. 2022 ‎Qualitative Methoden (Versionen | bearbeiten) ‎[4.957 Bytes] ‎Furrer.nicole (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Für die quantitativen Methoden werden statistische Analysen herbeigezogen. Hierbei werden mithilfe von Daten oder auch Big Data vergangenheitsbasierte Daten bezüglich der Absatzmenge ausgewertet und für die zukünftigen Perioden abgeleitet. Für diese Methode können folgende Verfahren angewendet werden: =Gleitender Durchschnitt= =Gewichteter gleitender Durchschnitt= Der gleitende Durchschnitt kann vor allem dann verwendet werden, wenn die Absatzmen…“)
• 10:54, 29. Apr. 2022 ‎Planerfolgsrechnung (Versionen | bearbeiten) ‎[2.350 Bytes] ‎Küng.colin (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Unter der Planerfolgsrechnung wird die Gewinn- und Verlustrechnung, der Erfolgsplan verstanden. Diese kann gemäss dem Rechnungslegungsrecht nach dem Gesamtkostenverfahren oder nach dem Umsatzkostenverfahren generiert werden. Eine Unternehmung kann das Verfahren individuell für sich festlegen. Dabei werden die Erträge und Aufwände gezeigt. Mit einer vorgeschriebenen Auflistung kann ermittelt werden, ob es einen Jahresgewinn oder -verlust gibt. Für bei…“)
• 08:51, 28. Apr. 2022 ‎Fielmann AG - Zero-Based Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[3.580 Bytes] ‎Knüsel.michael (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „== Fielmann AG - Zero-Based Budgeting == '''Vorstellung und Ausgangslage''' Die Fielmann AG ist ein besonders im deutschsprachigen Raum bekanntes Optikerunternehmen. Es wurde 1972 in Cuxhaven von seinem Namensgeber Günther Fielmann gegründet. Das Unternehmen setzt sich zum Ziel allen eine modische Brille zu einem günstigen Preis anbieten zu können. So wirbt das Unternehmen auch mit seiner Geld-zurück-Garantie. Sollten die Kunden eine bei Fielmann g…“)
• 13:57, 27. Apr. 2022 ‎Sommer GmbH - Anwendung des Kaizen Budgetings (Versionen | bearbeiten) ‎[1.195 Bytes] ‎Himmel.christian (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die Sommer GmbH ist im Bereich der Montage von komplexen Baumaschinen tätig. Für die drei Baumaschinen Typ 1, 2 und 3 wird im Teilbudget für das Jahr 2022 angenommen, das jeweils 200, 225 und 300 Arbeitsstunden für die Montage erforderlich sein werden. Die Mengenangabe der Arbeitsstunden basieren auf den Standardstunden. Das oberste Management budgetiert im Kaizen-Budget eine quartalsweise Reduktion der Arbeitsstunden um 2.5 % gegenüber dem Vorquarta…“)
• 13:51, 27. Apr. 2022 ‎Stern AG - Anwendung des PDCA Zyklus (Versionen | bearbeiten) ‎[2.176 Bytes] ‎Himmel.christian (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Das Unternehmen Stern AG hat drei Produktionsabteilungen, und zwar in Zürich, Bern und Luzern. Dort wurden bereits erfolgreich Lean-Management-Methoden eingeführt. Die Qualität der Produkte wird regelmässig mit der Six Sigma-Methode überprüft und verbessert. Den Ablauf verbessert dieses Unternehmen kontinuierlich, indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre wichtigsten Prozesse immer wieder in Kaizen-Workshops unter die Lupe nehmen. Der Fortschr…“)
• 22:33, 23. Apr. 2022 ‎Lösungen der Fallstudie Zero-Based Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[2.768 Bytes] ‎Knüsel.michael (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die nachfolgende Abbildung 4 zeigt einen möglichen Lösungsvorschlag. mini|450px|Abb. 4: Entscheidung der Bereichsleitung Hier orientiert man sich bei der Entscheidung an den Unternehmenszielen. Die Weiterentwicklung der 3D-Bereiche entspricht der Vision 2025 und hat eine sehr hohe Priorität. Zudem soll der Bereich gefördert werden. Dies begründet das höchste Leistungsniveau. Gleiches gilt für das Entscheid…“)
• 12:19, 23. Apr. 2022 ‎Fallstudie Fielmann AG - Zero-Based Budgeting (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Knüsel.michael (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „ Kategorie: Fallstudien“)
• 16:44, 18. Apr. 2022 ‎Lösung Fallstudie Stern AG (Versionen | bearbeiten) ‎[991 Bytes] ‎Himmel.christian (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „{| class="wikitable" style="width: 60%" |- ! style="text-align:center" style="width: 50%"| Plan !! style="text-align:center" style="width: 50%" | Do |- | style="height:20px" | Wertstromanalyse || Mitarbeitende mit dem Plan vertraut machen |- | style="height:20px" | Bewertung von Chancen und Risiken || Widerstandsgründe offenlegen |- | style="height:20px" | Aufbereitung potenzieller Lean-Methoden || Ableitung konkreter Aktionslisten |- | style="height:…“)
• 16:33, 18. Apr. 2022 ‎Fallstudie Stern AG (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Himmel.christian (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Das Unternehmen Stern AG hat drei Produktionsabteilungen, und zwar in Zürich, Bern und Luzern. Dort wurden bereits erfolgreich Lean-Management-Methoden eingeführt. Die Qualität der Produkte wird regelmässig mit der Six Sigma-Methode überprüft und verbessert. Den Ablauf verbessert dieses Unternehmen kontinuierlich, indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre wichtigsten Prozesse immer wieder in Kaizen-Workshops unter die Lupe nehmen. Der Fortschr…“)
• 15:51, 18. Apr. 2022 ‎Lösung Fallstudie Sommer GmbH (Versionen | bearbeiten) ‎[893 Bytes] ‎Himmel.christian (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Aufgabe 1: {| class="wikitable" style="width: 50%" |+ style="text-align:left" |Budget 2022 Bereich Baumaschinen |- ! style="text-align:left" | !! Typ 1 !! Typ 2 !! Typ 3 |- ! style="text-align:left" |Standardstunden !! 200 !! 225 !! 300 |- | style="text-align:left" |1. Quartal 2020 || 195 || 219.38 || 292.50 |- | style="text-align:left" |2. Quartal 2020 || 190.13 || 213.89 || 285.19 |- | style="text-align:left" |3. Quartal 2020 || 185.37 || 208.54 ||…“)
• 15:37, 18. Apr. 2022 ‎Fallstudie Sommer GmbH (Versionen | bearbeiten) ‎[0 Bytes] ‎Himmel.christian (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Die Sommer GmbH ist im Bereich der Montage von komplexen Baumaschinen tätig. Für die drei Baumaschinen Typ 1, 2 und 3 wird im Teilbudget für das Jahr 2022 angenommen, das jeweils 200, 225 und 300 Arbeitsstunden für die Montage erforderlich sein werden. Die Mengenangabe der Arbeitsstunden basieren auf den Standardstunden. Das oberste Management budgetiert im Kaizen-Budget eine quartalsweise Reduktion der Arbeitsstunden um 2.5 % gegenüber dem Vorquarta…“)
• 14:11, 18. Apr. 2022 ‎Kontinuierliche Verbesserung (Versionen | bearbeiten) ‎[10.061 Bytes] ‎Himmel.christian (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „Kaizen ist eine Zusammensetzung der japanischen Begriffe «Kai» und «Zen», wie in Abbildung XY zu sehen ist, was übersetzt Veränderung zum Guten oder zum Besseren bedeutet. Im Wesentlichen geht es um die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Leistungen und Produkten in kleinen Schritten, welche in der Kultur verankert ist (Bertagnolli, 2018, S. 151-153). Überflüssige und verschwenderische Arbeitsschritte sollen identifiziert und beseitigt wer…“)
• 20:35, 12. Apr. 2022 ‎Alpha Search AG - Lösung (Versionen | bearbeiten) ‎[6.402 Bytes] ‎Kenganathan.sinthurriy (Diskussion | Beiträge) (Die Seite wurde neu angelegt: „'''Aufgabe 1:''' ''Beschreiben Sie, in welchem Umfeld sich die Alpha Search AG befindet und welche Einflussfaktoren relevant sein könnten?'' Die Alpha Search AG befindet sich in einem sehr kompetitiven Umfeld und ihren Erfolg hängt stark von ihren Beraterinnen und Beratern mit. Diese tragen mit ihren jeweiligen Netzwerkkontakten entscheidend zum Erfolg bei. Je grösser das Netzwerk ist, desto mehr Mandate werden tendenziell gewonnen. Der Erfolg bzw. d…“)

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