Controlling-Wiki: Unterschied zwischen den Versionen

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<div style="margin:0; border:1px solid #87CEFA; padding: 0.5em 1em; background-color:#0e518d;">
<div id="fp_head"><span id="fp_sub_head">C O N T R O L L I N G - W I K I</span></div>
<div style="padding:5px; color:white" align="center">'''Hochschule Luzern – Wirtschaft'''<br /><span style="font-family: roman; font-size: 270%; text-transform: uppercase; line-height: 40px;">C O N T R O L L I N G - W I K I</span></div>
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=== Herzlich Willkommen ===
=== Herzlich Willkommen ===
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<div style="margin: 0; margin-top:5px; margin-right:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0 1em 1em 1em; background-color:#FFFFFF; align:right; font-size: 100%">
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=== Digital Controlling ===
----
{{#tag:imagemap|
Datei:Digtal Controlling.jpg{{!}}center{{!}}{{{l|550px}}}{{!}}Digital Controlling
poly 378 319 461 314 529 412 415 446 312 413 [[Collaboration]]
poly 499 247 468 309 534 408 594 343 617 247 [[Rollenprofile]]
poly 465 178 498 242 617 241 594 146 525 82 [[Data Analytics]]
poly 311 78 412 42 524 74 461 175 376 174 [[Technologien]]
poly 303 80 372 180 332 245 216 245 240 149 [[Datenmanagement]]
poly 217 249 338 250 376 311 304 411 242 346 [[Rollenprofile]]
circle 418 245 66 [[Digital Controlling]]
desc none
}}
 
Die zunehmende Digitalisierung beeinflusst das Controlling nachhaltig. Digitale [[Technologien]] helfen dabei, Prozesse zu automatisieren und das Controlling effizienter zu gestalten. Neue Möglichkeiten der [[Data Analytics|Datenanalyse]], sowie der [[Collaboration|Kollaboration]] und Interaktion mit dem Management führen zu effektiveren Entscheiden. Controller brauchen dafür erweiterte Kompetenzen und das [[Rollenprofile|Rollenprofil]] verändert sich. Gleichzeitig eröffnen digitale Entwicklungen eine Chance für neue Geschäftsmodelle, wodurch sich bestehende Geschäftsfelder teils radikal wandeln. Um diese Geschäftsmodelle zielorientiert zu steuern, benötigt es neue Ansätze.
 
* '''[[Technologien]]:''' [[Big Data]] · [[Blockchain]] · [[Cloud Computing]] · [[In-Memory Computing]] · [[Internet of Things]] · [[Machine Learning]] · [[Robotic Process Automation]] · [[Social Media Controlling|Social Media]]
* '''[[Data Analytics]]:''' [[Business Analytics]] · [[Business Intelligence]] · [[Data Mining]] · [[Predictive Forecasting]] · [[Process Mining]] · [[Text Mining]] · [[Visual Analytics]]
* '''[[Rollenprofile]]:''' [[Business Partner]] · [[Data Scientist]] · [[Governance Leader]] · [[Digitaler Controller]]
* '''[[Collaboration]]:''' [[Data Science Center]] · [[Digital Boardroom]] · [[Reporting Factory]] · [[Self-Service Business Intelligence]] · [[Shared Service Center]] · [[Software-as-a-Service]] · [[Agile Methoden]]
*'''[[Datenmanagement]]:''' [[Werteflüsse]]
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=== Controlling in dezentralen Organisationseinheiten ===
=== Controlling in dezentralen Organisationseinheiten ===
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{{#tag:imagemap|
Bild:CODEZ_Conzept.png|right|450px|Controlling in dezentralen Organisationen (Codez)
Datei:Portalgrafik Codez.jpg{{!}}center{{!}}{{{l|550px}}}{{!}}Controlling in dezentralen Organisationen (Codez)
circle 606 62 57 [[Struktur|Struktur]]
circle 105 890 104 [[Kultur|Kultur]]
circle 62 62 57 [[Strategie|Strategie]]
circle 1224 892 102 [[Struktur|Struktur]]
circle 336 462 57 [[Kultur|Kultur]]
circle 665 104 103 [[Strategie|Strategie]]
rect 218 118 321 198 [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreise]]
poly 459 381 549 372 623 405 646 446 636 498 594 533 538 553 465 542 409 494 404 434  [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreise]]
rect 349 118 454 198 [[Anreizsystem|Anreizsystem]]
poly 767 378 858 378 923 424 932 475 901 532 809 559 723 531 687 475 702 419 [[Anreizsystem|Anreizsystem]]
rect 284 275 386 358 [[Performance_Measurement|Performance Measurement]]
poly 642 653 719 659 768 692 791 737 774 795 711 831 633 830 565 800 542 739 572 686 [[Performance_Measurement|Performance Measurement]]
circle 336 224 146 [[Center-Konzept|Center-Konzept]]
rect 596 538 732 628 [[Center-Konzept|Center-Konzept]]
#<!-- Created by Online Image Map Editor (http://www.maschek.hu/imagemap/index) -->
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}}
 
Das Themengebiet [[Controlling in dezentralen Organisationseinheiten|Controlling in dezentralen Organisationen]] (CODEZ) befasst sich mit der Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Jede grössere Unternehmung und alle Konzerne sind in unterschiedlicher Ausprägung dezentral organisiert. Dabei gilt es, die Vor- und Nachteile der [[Zentralisierung]] vs. [[Dezentralisierung]] optimal auszunützen sowie die [[Strategie|strategischen]], [[Struktur|strukturellen]] und [[Kultur|kulturellen]] Rahmenbedingungen zu beachten. Die Steuerung der dezentralen Unternehmenseinheiten erfolgt in den unterschiedlichen Center-Konzepten über Marktmechanismen und durch die konkrete Ausgestaltung der folgenden Steuerungsinstrumente:
Das Themengebiet [[Controlling in dezentralen Organisationseinheiten|Controlling in dezentralen Organisationen]] (CODEZ) befasst sich mit der Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Jede grössere Unternehmung und alle Konzerne sind in unterschiedlicher Ausprägung dezentral organisiert. Dabei gilt es, die Vor- und Nachteile der [[Zentralisierung]] vs. [[Dezentralisierung]] optimal auszunützen sowie die [[Strategie|strategischen]], [[Struktur|strukturellen]] und [[Kultur|kulturellen]] Rahmenbedingungen zu beachten. Die Steuerung der dezentralen Unternehmenseinheiten erfolgt in den unterschiedlichen Center-Konzepten über Marktmechanismen und durch die konkrete Ausgestaltung der folgenden Steuerungsinstrumente:


* '''[[Center-Konzept]]''': [[Dezentralisierung]] · [[Revenue-Center]] · [[Cost-Center]] · [[Profit-Center]] · [[Investment-Center]] · [[Shared Service Center]] · [[Vertikale Integration]]
* '''[[Center-Konzept]]''': [[Dezentralisierung]] · [[Revenue-Center]] · [[Cost-Center]] · [[Profit-Center]] · [[Investment-Center]] · [[Shared Service Center]] · [[Vertikale Integration]]


* '''[[Performance Measurement]]''': [[Leistungsmessung bei Cost-Centern]] · [[Leistungsmessung bei Profit-Centern]] · [[Renditeorientierte Messgrössen]] · [[Wertorientierte Messgrössen]] · [[Economic Value Added]] · [[Cashflow-basierte Messgrössen]] · [[Kennzahlensysteme]] · [[Balanced Scorecard]] · [[Nicht-finanzielle Kennzahlen]]
* '''[[Performance Measurement]]''': [[Leistungsmessung bei Profit-Centern]] · [[Renditeorientierte Messgrössen]] · [[Wertorientierte Messgrössen]] · [[Economic Value Added]] · [[Kennzahlensysteme]] · [[Nicht-finanzielle Kennzahlen]]


* '''[[Anreizsystem]]''': [[Management by Objectives]] · [[EVA-Bonusplan]] · [[Bonusbank]] · [[Aktienbasierte Vergütungssysteme]] · [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard]]
* '''[[Anreizsystem]]''': [[Management by Objectives]] · [[EVA-Bonusplan]] · [[Bonusbank]] · [[Aktienbasierte Vergütungssysteme]] · [[Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard]]


* '''[[Verrechnungspreise]]''': [[Marktbasierte Verrechnungspreise]] · [[Kostenbasierte Verrechnungspreise]] · [[Grenzkosten als Verrechnungspreis]] · [[Vollkosten als Verrechnungspreis]] · [[Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis]] · [[Prozesskosten als Verrechnungspreis]] · [[Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise]] · [[Internationale Verrechnungspreise]] · [[Einkreis- oder Zweikreissystem]]
* '''[[Verrechnungspreise]]''': [[Marktbasierte Verrechnungspreise]] · [[Vollkosten als Verrechnungspreis]] · [[Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise]] · [[Internationale Verrechnungspreise]]
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<div style="margin: 0; margin-top:5px; margin-right:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0 1em 1em 1em; background-color:#FFFFFF; align:right; font-size: 100%">
<div class="fp_item_left">


=== Funktionales Controlling ===
=== Funktionales Controlling ===
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<imagemap>
{{#tag:imagemap|
Datei:Funktionales_Controlling.png|right|350px|Funktionales Controlling
Datei:Portalgrafik Funktionales Controlling.jpg{{!}}center{{!}}{{{l|400px}}}{{!}}Funktionales Controlling
rect 57 370 173 416 [[Logistikcontrolling|Logistikcontrolling]]
rect 23 529 128 577 [[Investitionscontrolling|Investitionscontrolling]]
rect 94 286 210 332 [[F&E-Controlling|F&E-Controlling]]
rect 130 530 233 576 [[IT-Controlling|IT-Controlling]]
rect 260 294 400 339 [[Beschaffungscontrolling|Beschaffungscontrolling]]
rect 236 529 339 577 [[Personalcontrolling|Personalcontrolling]]
rect 230 379 359 424 [[Produktionscontrolling|Produktionscontrolling]]
rect 342 529 445 578 [[Projektcontrolling|Projektcontrolling]]
rect 104 454 231 499 [[Immobiliencontrolling|Immobiliencontrolling]]
rect 114 289 227 341 [[F&E-Controlling|F&E-Controlling]]
rect 282 454 399 499 [[Absatzcontrolling|Absatzcontrolling]]
rect 278 298 416 349 [[Beschaffungscontrolling|Beschaffungscontrolling]]
rect 27 528 133 577 [[Investitionscontrolling|Investitionscontrolling]]
rect 87 372 202 425 [[Logistikcontrolling|Logistikcontrolling]]
rect 134 528 240 579 [[IT-Controlling|IT-Controlling]]
rect 248 373 378 426 [[Produktionscontrolling|Produktionscontrolling]]
rect 239 528 346 579 [[Personalcontrolling|Personalcontrolling]]
rect 123 456 248 508 [[Immobiliencontrolling|Immobiliencontrolling]]
rect 347 528 451 579 [[Projektcontrolling|Projektcontrolling]]
rect 302 456 417 509 [[Absatzcontrolling|Absatzcontrolling]]
rect 169 137 311 163 [[Finanzcontrolling|Finanzcontrolling]]
rect 169 131 303 166 [[Finanzcontrolling|Finanzcontrolling]]
rect 122 177 312 203 [[Beteiligungscontrolling|Beteiligungscontrolling]]
rect 127 169 299 205 [[Beteiligungscontrolling|Beteiligungscontrolling]]
rect 75 229 217 255 [[Risikocontrolling|Risikocontrolling]]
rect 232 209 377 247 [[Umweltcontrolling|Umweltcontrolling]]
rect 228 214 383 240 [[Umweltcontrolling|Umweltcontrolling]]
rect 70 223 202 261 [[Risikocontrolling|Risikocontrolling]]
</imagemap>
desc none
}}
 
Im Zuge der [[Dezentralisierung]] des Controllings hat dessen Spezialisierung eine grosse Vielfalt erreicht. Deshalb ist in grösseren Unternehmen oft eine komplexe Struktur eines [[Funktionales Controlling|funktionalen Controllings]] vorzufinden. Aufgaben, Organisation und Instrumentarium des Controllings müssen darauf ausgerichtet und mit dem zentralen Controlling verknüpft werden. Einerseits führt dies zu einer besseren Koordination der Entscheidungen innerhalb der Hierarchiestufen und Führungsbereiche. Andererseits resultiert daraus die Möglichkeit, für die Führungs- und Funktionsbereiche spezifische Controlling-Systeme einzusetzen.
Im Zuge der [[Dezentralisierung]] des Controllings hat dessen Spezialisierung eine grosse Vielfalt erreicht. Deshalb ist in grösseren Unternehmen oft eine komplexe Struktur eines [[Funktionales Controlling|funktionalen Controllings]] vorzufinden. Aufgaben, Organisation und Instrumentarium des Controllings müssen darauf ausgerichtet und mit dem zentralen Controlling verknüpft werden. Einerseits führt dies zu einer besseren Koordination der Entscheidungen innerhalb der Hierarchiestufen und Führungsbereiche. Andererseits resultiert daraus die Möglichkeit, für die Führungs- und Funktionsbereiche spezifische Controlling-Systeme einzusetzen.


* '''Management-Funktionen:''' [[Finanzcontrolling]] · [[Beteiligungscontrolling]] · [[Risikocontrolling]] · [[Umweltcontrolling]]
'''Management-Funktionen'''
* '''Geschäftsmodellspezifische Funktionen:''' [[F&E-Controlling]] · [[Beschaffungscontrolling]] · [[Produktionscontrolling]] · [[Logistikcontrolling]] · [[Absatzcontrolling]] · [[Immobiliencontrolling]]
* '''[[Beteiligungscontrolling]]''': [[Beteiligung]] · [[Cash Value Added]] · [[Economic Value Added]]
* '''Supportfunktionen:''' [[Investitionscontrolling]] · [[IT-Controlling]] · [[Personalcontrolling]] · [[Projektcontrolling]]
* '''[[Finanzcontrolling]]''': [[Value Reporting]] · [[Kapitalflussrechnung]] · [[Prozesskostenrechnung]]
* '''[[Risikocontrolling]]''': [[Risikoanalyse]] · [[Szenarioanalyse]] · [[Value at Risk]] · [[Cashflow at Risk]]
* '''[[Umweltcontrolling]]''': [[Flusskostenrechnung]] · [[Ressourcenkostenrechnung]] · [[Umweltorientierte Kennzahlen]]
'''Geschäftsmodellspezifische Funktionen'''
* '''[[F&E-Controlling]]''': [[Input-Process-Output-Outcome-Framework]] · [[Kosten-Trendanalyse]] · [[Life Cycle Costing]] · [[Projektdeckungsbeitragsrechnung]]
* '''[[Beschaffungscontrolling]]''': [[Benchmarking]] · [[Beschaffungskennzahlen]] · [[Target Costing]]
* '''[[Produktionscontrolling]]''': [[Produktionscontrolling#Technologieportfolio|Technologieportfolio]] · [[Produktionskennzahlen]] · [[Produktionskostenbezogene Abweichungsanalyse]]
* '''[[Logistikcontrolling]]''': [[Logistikcontrolling#Logistikkostenrechnung|Logistikkostenrechnung]] · [[Logistikcontrolling#Logistikkennzahlen|Logistikkennzahlen]]
* '''[[Absatzcontrolling]]''': [[Marketingaudit]] · [[Szenarioanalyse]] · [[Social Media Controlling]]
* '''[[Immobiliencontrolling]]''': [[Balanced Scorecard]] · [[Discounted Cash Flow]] · [[Kennzahlensysteme]]
 
'''Supportfunktionen'''
* '''[[Investitionscontrolling]]''': [[Investitionsrechnung]] · [[Sensitivitätsanalyse]] · [[Szenarioanalyse]]
* '''[[IT-Controlling]]''': [[Nutzwertanalyse]] · [[Service Level Agreements]] · [[Wirtschaftlichkeitsrechnung]]
* '''[[Personalcontrolling]]''': [[Humankapitalbewertung]] · [[Management by Objectives]] · [[Personalkennzahlen]]
* '''[[Projektcontrolling]]''': [[Earned Value Analyse]] · [[Meilensteintrendanalyse]] · [[Nutzwertanalyse]] · [[Agile Methoden]]
* '''[[Social Media Controlling]]''': [[Social Media Controlling#Social Media Balanced Scorecard|Social Media Balanced Scorecard]] · [[Social Media Controlling#Social Media ROI|Social Media ROI]] · [[Social Media Controlling#4 Social C|4 Social C]]
</div>
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<div style="margin: 0; margin-top:5px; margin-right:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0 1em 1em 1em; background-color:#FFFFFF; align:right; font-size: 100%">
<div class="fp_item_left">


=== Strategisches Controlling ===
=== Planung und Budgetierung ===
----
----
Das Zusammenspiel von strategischem Management und Controlling schafft die Basis, um Potenziale voll auszuschöpfen. Dazu müssen Geschäfts- und Unternehmensstrategien systematisch entwickelt und in einen sich selbst steuernden Controlling-Kreislauf integriert werden. Die strategischen Controlling-Instrumente umfassen Methoden und Verfahren zur Ermittlung von Daten und Informationen sowie deren Auswertung und Interpretation. Meistens werden die Instrumente angewendet, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Gelegenheiten und Gefahren des Unternehmens bestimmen zu können.
{{#tag:imagemap|
* '''Grundlagen:''' Strategisches Management · Stakeholderanalyse · Strategieprozess
Datei:StrategischePlanung.png{{!}}center{{!}}{{{l|550px}}}{{!}}Strategische Planung
* '''Geschäftsstrategien:''' SWOT-Analyse · Erfahrungskurve · Produktlebenszyklus · Differenzierungsstrategien · Industriekostenkurve
rect 2 3 1578 98 [[Strategische Planung]]
* '''Unternehmensstrategien:''' Portfolio-Analyse · BCG-Matrix · McKinsey-Matrix
rect 2 128 1313 263 [[Taktische Mehrjahresplanung]]
* '''Strategische Kontrolle:''' Prämissenkontrolle · Durchführungskontrolle · Konsistenzkontrolle · Strategische Überwachung
rect 2 289 1032 426 [[Traditionelle Budgetierung]]
rect 2 429 342 536 [[Agile Planung]]
rect 346 427 686 540 [[Beyond Budgeting]]
rect 689 427 1032 539 [[Better Budgeting]]
desc none
}}
 
Jedes Unternehmen plant, um sich optimal auf zukünftige Entwicklungen einzustellen und die Basis für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit zu legen. Die Planung erfolgt auf den drei Ebenen der strategischen, taktischen und operativen Planung mit unterschiedlichem Zeithorizont. Für einige Unternehmen erfüllt der traditionelle Planungsprozess die heutigen Anforderungen nicht mehr vollständig. Daraus haben sich Ansätze wie das Better oder Beyond Budgeting und die Agile Planung entwickelt.
 
* '''[[Strategische Planung]]:''' [[Strategische Analyse]] · [[Strategieentwicklung]] · [[Strategieentscheid]]
* '''[[Taktische Mehrjahresplanung]]:''' [[Planungsprozess]] · [[Absatzplan]] · [[Finanzplan]]
* '''[[Operative Einjahresplanung]]:''' [[Zero-Based Budgeting]] · [[Flexible Budgetierung]] · [[Activity Based Budgeting]] · [[Gemeinkostenwertanalyse]] · [[Abweichungsanalyse]]
* '''[[Agile Planung]]:''' [[Agile Methoden]] · [[Objectives and Key Results]]
* '''[[Beyond Budgeting]]:''' [[Prinzipien]]
* '''[[Better Budgeting]]:''' [[Kaizen Budgeting]] · [[Rolling Forecast & Rolling Budget]] · [[Advanced Budgeting]] · [[Treiberbasierte Planung]]
</div>
</div>


<div style="margin: 0; margin-top:5px; margin-right:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0 1em 1em 1em; background-color:#FFFFFF; align:right; font-size: 100%">
<div class="fp_item_left">
=== Planung und Budgetierung ===
 
=== Strategisches Controlling ===
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----
Jedes Unternehmen plant und versucht, sich optimal auf zukünftige Entwicklungen einzustellen. Gleichwohl erfüllt der Planungsprozess in vielen Unternehmen die heutigen Anforderungen nicht mehr vollständig. Die Planung dauert in vielen Fällen zu lange, ist zu aufwendig und entfaltet nur eine begrenzte Steuerungswirkung. Kleinere Verbesserungsversuche erzielen häufig nicht die gewünschte positive Wirkung. In diesen Fällen ist eine Neuausrichtung des gesamten Planungsprozesses – orientiert an modernen Planungs- und Forecasting-Konzepten – erforderlich.
{{#tag:imagemap|
Datei:Strategisches Controlling.png{{!}}center{{!}}{{{l|550px}}}{{!}}Strategisches Controlling
circle 542 442 152 [[Strategische Kontrolle]]
circle 942 153 152 [[Strategische Analyse]]
circle 695 912 152 [[Strategieimplementierung]]
circle 1193 913 152 [[Strategieentscheid]]
circle 1344 443 152 [[Strategieentwicklung]]
circle 943 573 199 [[Strategisches Controlling]]
desc none
}}


* '''Instrumente und Methoden:''' [[Traditionelle Budgetierung]] · [[Master Budget]] · [[Rolling Forecast]] · [[Activity Based Budgeting]] · [[Gemeinkostenwertanalyse]] · [[Zero-Based Budgeting]] · [[Flexible Budgetierung]] · [[Kaizen Budgeting]] · [[Abweichungsanalyse]]
 
* '''Neuere Ansätze:''' [[Better Budgeting]] · [[Advanced Budgeting]] · [[Beyond Budgeting]] · [[Sensitivitätsanalyse]] · [[Szenarioanalyse]]
Das Zusammenspiel von strategischem Management und Controlling schafft die Basis, um Potenziale voll auszuschöpfen. Dazu müssen Geschäfts- und Unternehmensstrategien systematisch entwickelt und in einen Controlling-Kreislauf integriert werden. Die strategischen Controlling-Instrumente unterstützen den strategischen Führungsprozess und umfassen Methoden und Verfahren zur Ermittlung von Daten und Informationen sowie deren Auswertung und Interpretation. Meistens werden die Instrumente angewendet, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Gelegenheiten und Gefahren des Unternehmens bestimmen zu können.
 
* '''[[Strategische Analyse]]''': [[Umweltanalyse]] · [[Unternehmensanalyse]] · [[Gap-Analyse]]
* '''[[Strategieentwicklung]]''': [[Unternehmensvision und -Leitbild]] · [[Wettbewerbsstrategien]] · [[Lebenszyklus-Konzept]] · [[Erfahrungskurve]] · [[Balanced Scorecard]]
* '''[[Strategieentscheid]]''': [[Wertorientierte Evaluation]] · [[Kosten-Nutzen-Analyse]] · [[Morphologischer Kasten]] · [[Szenarioanalyse]]
* '''[[Strategieimplementierung]]''': [[Operative Einjahresplanung]] · [[Anreizsystem]] · [[Taktische Mehrjahresplanung]]
* '''[[Strategische Kontrolle]]''': [[Prämissenkontrolle]] · [[Performance Measurement]] · [[Levers of Control]]
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<div style="margin: 0; margin-top:5px; margin-right:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0 1em 1em 1em; background-color:#FFFFFF; align:right; font-size: 100%">
<div class="fp_item_left">


=== Controlling-Organisation ===
=== Controlling-Organisation ===
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* '''Verankerung:''' Dezentrales Controlling · Zentrales Controlling · Dotted Line
* '''Verankerung:''' Dezentrales Controlling · Zentrales Controlling · Dotted Line
* '''Gestaltungsfragen:''' Rollen · Anforderungen · Motivation
* '''Gestaltungsfragen:''' Rollen · Anforderungen · Motivation
* '''[[Compliance]]:''' [[Wirtschaftskriminalität]]
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</div>


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<div style="margin: 0; margin-top:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0em 1em 1em 1em; background-color:#F8F8FF; align:right; font-size: 100%">
=== Moderationsteam ===
=== Moderationsteam ===
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Datei:Nadig.jpg|90px|[https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=239 Linard Nadig]
Datei:Nadig.jpg|90px|[https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=239 Linard Nadig]
default [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=239]
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Datei:Trachsel.jpg|90px|[https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=253 Viviane Trachsel]
Datei:Trachsel.jpg|90px|[https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=253 Viviane Trachsel]
default [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=253]
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Datei:Fallegger.jpg|90px|[https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=1227 Marcel Fallegger]
Datei:Stefan Behringer.jpg|90px|[https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=4639]
default [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=1227]
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| [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=239 <font size="2">Prof. Dr. Linard Nadig</font>]
| [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=239 <font size="2">Prof. Dr. Linard Nadig</font>]
| [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=253 <font size="2">Prof. Viviane Trachsel</font>]
| [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=253 <font size="2">Prof. Viviane Trachsel</font>]
| [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=1227 <font size="2">Marcel Fallegger</font>]
| [https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/personensuche/profile/?pid=4639 <font size="2">Prof. Dr.  Stefan Behringer</font>]
|}
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<div class="fp_item_right">


<div style="margin: 0; margin-top:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0em 1em 1em 1em; background-color:#F8F8FF; align:right; font-size: 100%">
=== Über das Controlling-Wiki ===
----
Mehr zum Hintergrund des Controlling-Wikis erfahren Sie im Artikel: Trachsel, V. & Fallegger, M. (2017). [https://elibrary.vahlen.de/10.15358/0340-1650-2017-12-48/lehren-und-lernen-mit-dem-controlling-wiki-jahrgang-46-2017-heft-12 Lehren und Lernen mit dem Controlling-Wiki.] WiSt, 46(12), 48-52.
</div>
 
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=== Blog-News ===
=== Blog-News ===
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<rss max=4>https://hub.hslu.ch/financialmanagement/feed/</rss>
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<div style="margin: 0; margin-top:5px; border: 1px solid #87CEFA; padding: 0em 1em 1em 1em; background-color:#F8F8FF; align:right; font-size: 100%">
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=== Kategorien ===
=== Kategorien ===
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* '''[[:Kategorie:CODEZ|CODEZ]]''': [[:Kategorie:Center Konzept|Center Konzept]] · [[:Kategorie:Performance Measurement|Performance Measurement]] · [[:Kategorie:Verrechnungspreise|Verrechnungspreise]] · [[:Kategorie:Anreizsystem|Anreizsystem]]
* '''[[:Kategorie:CODEZ|CODEZ]]''': [[:Kategorie:Center Konzept|Center Konzept]] · [[:Kategorie:Performance Measurement|Performance Measurement]] · [[:Kategorie:Anreizsystem|Anreizsystem]] · [[:Kategorie:Verrechnungspreise|Verrechnungspreise]]
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* [https://www.hslu.ch/en/lucerne-school-of-business/degree-programmes/master/international-financial-management/ MSc in International Financial Management]
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* [https://www.hslu.ch/de-ch/wirtschaft/weiterbildung/mas/ifz/controlling/ Master of Advanced Studies (MAS) in Controlling]
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* [https://blog.hslu.ch/financialmanagement/ Financial Management Blog]
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* [https://www.xing.com/communities/groups/financial-management-1065778 XING-Gruppe Financial Management]
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Aktuelle Version vom 5. August 2024, 16:59 Uhr

C O N T R O L L I N G - W I K I

Herzlich Willkommen

Wir freuen uns sehr, Sie auf dem Controlling-Wiki der Hochschule Luzern – Wirtschaft zu begrüssen. Controlling im Allgemeinen und insbesondere einzelne Themenbereiche daraus zeichnen sich durch eine zunehmende Interdisziplinarität und Vernetzung aus. Die Zielsetzung dieses Wikis besteht darin, dem Fachpublikum eine umfassende verknüpfte Wissensdatenbank sowie attraktive Aufgaben und Fallstudien aus dem Controlling zur Verfügung zu stellen. Viel Spass beim Lesen oder auch beim Mitmachen in Form einer Verbesserung oder einer neuen Seite. Für Fragen bitten wir Sie, die Seite Hilfe zu konsultieren oder mit uns in Kontakt zu treten.

Digital Controlling

CollaborationRollenprofileData AnalyticsTechnologienDatenmanagementRollenprofileDigital ControllingDigital Controlling

Die zunehmende Digitalisierung beeinflusst das Controlling nachhaltig. Digitale Technologien helfen dabei, Prozesse zu automatisieren und das Controlling effizienter zu gestalten. Neue Möglichkeiten der Datenanalyse, sowie der Kollaboration und Interaktion mit dem Management führen zu effektiveren Entscheiden. Controller brauchen dafür erweiterte Kompetenzen und das Rollenprofil verändert sich. Gleichzeitig eröffnen digitale Entwicklungen eine Chance für neue Geschäftsmodelle, wodurch sich bestehende Geschäftsfelder teils radikal wandeln. Um diese Geschäftsmodelle zielorientiert zu steuern, benötigt es neue Ansätze.

Controlling in dezentralen Organisationseinheiten

KulturStrukturStrategieVerrechnungspreiseAnreizsystemPerformance MeasurementCenter-KonzeptControlling in dezentralen Organisationen (Codez)

Das Themengebiet Controlling in dezentralen Organisationen (CODEZ) befasst sich mit der Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. Jede grössere Unternehmung und alle Konzerne sind in unterschiedlicher Ausprägung dezentral organisiert. Dabei gilt es, die Vor- und Nachteile der Zentralisierung vs. Dezentralisierung optimal auszunützen sowie die strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen zu beachten. Die Steuerung der dezentralen Unternehmenseinheiten erfolgt in den unterschiedlichen Center-Konzepten über Marktmechanismen und durch die konkrete Ausgestaltung der folgenden Steuerungsinstrumente:

Funktionales Controlling

InvestitionscontrollingIT-ControllingPersonalcontrollingProjektcontrollingF&E-ControllingBeschaffungscontrollingLogistikcontrollingProduktionscontrollingImmobiliencontrollingAbsatzcontrollingFinanzcontrollingBeteiligungscontrollingUmweltcontrollingRisikocontrollingFunktionales Controlling

Im Zuge der Dezentralisierung des Controllings hat dessen Spezialisierung eine grosse Vielfalt erreicht. Deshalb ist in grösseren Unternehmen oft eine komplexe Struktur eines funktionalen Controllings vorzufinden. Aufgaben, Organisation und Instrumentarium des Controllings müssen darauf ausgerichtet und mit dem zentralen Controlling verknüpft werden. Einerseits führt dies zu einer besseren Koordination der Entscheidungen innerhalb der Hierarchiestufen und Führungsbereiche. Andererseits resultiert daraus die Möglichkeit, für die Führungs- und Funktionsbereiche spezifische Controlling-Systeme einzusetzen.

Management-Funktionen

Geschäftsmodellspezifische Funktionen

Supportfunktionen

Planung und Budgetierung

Strategische PlanungTaktische MehrjahresplanungTraditionelle BudgetierungAgile PlanungBeyond BudgetingBetter BudgetingStrategische Planung

Jedes Unternehmen plant, um sich optimal auf zukünftige Entwicklungen einzustellen und die Basis für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit zu legen. Die Planung erfolgt auf den drei Ebenen der strategischen, taktischen und operativen Planung mit unterschiedlichem Zeithorizont. Für einige Unternehmen erfüllt der traditionelle Planungsprozess die heutigen Anforderungen nicht mehr vollständig. Daraus haben sich Ansätze wie das Better oder Beyond Budgeting und die Agile Planung entwickelt.

Strategisches Controlling

Strategische KontrolleStrategische AnalyseStrategieimplementierungStrategieentscheidStrategieentwicklungStrategisches ControllingStrategisches Controlling


Das Zusammenspiel von strategischem Management und Controlling schafft die Basis, um Potenziale voll auszuschöpfen. Dazu müssen Geschäfts- und Unternehmensstrategien systematisch entwickelt und in einen Controlling-Kreislauf integriert werden. Die strategischen Controlling-Instrumente unterstützen den strategischen Führungsprozess und umfassen Methoden und Verfahren zur Ermittlung von Daten und Informationen sowie deren Auswertung und Interpretation. Meistens werden die Instrumente angewendet, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Gelegenheiten und Gefahren des Unternehmens bestimmen zu können.

Controlling-Organisation

Das Thema der Controlling-Organisation umfasst zum einen die Form der Eingliederung der Controlling-Funktion in die Unternehmensorganisation sowie die interne Organisation des Controlling-Bereichs. Dabei gilt es, sowohl die Aufbau- als auch Ablauforganisation zu bestimmen. Zum anderen steht die Form der Rollen- und Aufgabendefinition im Fokus von controllerbezogenen Gestaltungsfragen. Als Voraussetzung für das Verständnis dieser organisationsbezogenen Fragestellungen sind die Gestaltungsfaktoren sowie die Kontextabhängigkeit der Controlling-Organisation zu charakterisieren.

  • Konzernorganisation: Stammhauskonzern · Strategische Holding · Finanzholding
  • Verankerung: Dezentrales Controlling · Zentrales Controlling · Dotted Line
  • Gestaltungsfragen: Rollen · Anforderungen · Motivation
  • Compliance: Wirtschaftskriminalität


Moderationsteam

Linard Nadig
Viviane Trachsel
[1]
Prof. Dr. Linard Nadig Prof. Viviane Trachsel Prof. Dr. Stefan Behringer

Über das Controlling-Wiki

Mehr zum Hintergrund des Controlling-Wikis erfahren Sie im Artikel: Trachsel, V. & Fallegger, M. (2017). Lehren und Lernen mit dem Controlling-Wiki. WiSt, 46(12), 48-52.

Blog-News

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Lernen

  • Aufgaben: Zur Repetition von konzeptionellen Inhalten und deren Anwendung in einem einfachen Kontext.
  • Fallstudien: Anschauungsbeispiele, die zum praxisorientierten Verständnis von Controlling-Fragestellungen beitragen.

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